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第1篇：企業(yè)人才流失論文范文

關鍵詞：原因；影響；措失

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

一、關于人才流失的主要原因

1.公路工程施工多數(shù)情況下都是在野外進行的，條件艱苦。夏天要忍受酷暑，冬天又要面對寒冷的襲擊。許多新來的大學生就是不能忍受這種環(huán)境而跳槽的。與此同時，因工作性質，職工平時不能經(jīng)常與家人團聚，尤其在工程比較繁忙的時候，可能一兩個月都不能與親人見上一面。水往低處流，人往高處走，每個人都希望在公司里得到一些升遷的機會。而任何一個公司的組織結構都是金字塔形的，能往上提升的畢竟是少數(shù)。

2.薪酬待遇 一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。前文提到公路工程施工是一種艱苦的野外作業(yè)，職工付出的精力格外大，如果職工覺得自己的收入與自己的付出不成正比，就會有跳槽的念頭。

3.不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴重缺失。很多人離開企業(yè)是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)缺少以人為本的文化氛圍，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

二、人才流失對企業(yè)及經(jīng)濟所造成的影響

1.招聘成本增加。企業(yè)在員工離職后，為了補充其離職后留下的空缺，一般要重新招聘員工，這就要求企業(yè)支付組織招聘的費用。如果招聘的是外地人員，還得擔負應聘人員的交通和住宿費。那些對人才甄選嚴格的企業(yè)往往要在許多候選人中間選擇一個。

2.新員工的培訓成本。對新員工的另一項投資就是上崗引導和培訓，以保證他有從事新工作必需的能力、技能和人際關系。在培訓期間，組織付給其工資，但他對公司不會產(chǎn)生或只能產(chǎn)生很少的貢獻。如一些國家機關招聘來的新公務員，第一年要到地方政府鍛煉，一些大型公司招聘來的新雇員第一年要派到海外公司先工作一年，并且要輪換好幾個崗位。 一段時間工作效率下降造成的隱性成本。員工離職后，公司往往將他的工作分給公司內(nèi)其他的人員，這樣會使其他人員的工作負擔增加，使之效率降低。

3.企業(yè)人才的流失使大部分人員原有的工作有所改變，例如人際交往等，對中小型的企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟是一個沉重的打擊，人才的流失對員工原本的工作效率時間工作群體都有所影響、如果有新的員工來加入工作，這還需要一段適應和熟悉的時間，因此也延長了工作的時間降低了工作的效率。人才的流失對生產(chǎn)率和成本都受著無形的影響，所導致的隱形成本就無法估計了。

4.造成技術的流失或商業(yè)秘密的泄露 在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)比較重要、社會需求量較大的人員，這些人離開企業(yè)后，其所掌握的技術、客戶將隨之流失，一些商業(yè)秘密也會被泄露，這對企業(yè)是非常不利的。雖然企業(yè)可以借助法律手段對此加以限制，但這種限制的作用是有限的，企業(yè)因此遭受的損失不可能完全消除。

三、對于人才的流失企業(yè)的應對措施及改進

1.職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)和員工一起就員工的未來職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標做出計劃安排并幫助員工逐步實現(xiàn)這一計劃安排的過程。進行了職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)，其員工對企業(yè)的忠誠度比未進行職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)員工忠誠度提高了倍。員工會因為企業(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對企業(yè)產(chǎn)生認同感，認為企業(yè)非常關心自己的發(fā)展，并且如果自己留在企業(yè)工作，自己會沿著一條目標明確、清晰的職業(yè)發(fā)展道路而不斷努力，企業(yè)會提供相應的職業(yè)機會，從而在企業(yè)的幫助下，最終實現(xiàn)自己的人生理想。

2.制定外有競爭力，內(nèi)顯公平的薪酬福利機制留人。要想留住人才，必須為員工提供外有競爭力，內(nèi)顯公平的薪酬，薪酬的作用不僅在于保障人才的基本生理需要，它同時也代表了企業(yè)對人才價值的認同。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所做的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。

3.薪酬包括工資和福利兩部分。薪酬體系設計是否合理，是否有激勵性，就成為能否留住、吸引人才的關鍵。薪酬是引導人才流向、吸引人才、留住人才的最有效杠桿，所以必須建立科學的薪酬體制。獎懲分明、重獎重罰。對企業(yè)有重大貢獻的員工，不妨對之實行重獎。這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平，另一方面，對員工也可產(chǎn)生有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。

四、總結

我國中小型企業(yè)的發(fā)展是國內(nèi)市場經(jīng)濟的主要支柱，在這個快速發(fā)展的年代，人才的需求也非常的廣泛，在企業(yè)中人才就像一家公司的心臟，人才的流失是公司的巨大損失，一個人才可以為公司賺很多的利潤，但是往往就是因為一些原因公司忽視了人才的重要性，從而導致大量人才的流失給企業(yè)造成了不必要的損失。在面對人才流失的問題時，企業(yè)必須做好制度的完善，完善公司管理制度，完善員工的福利以及人權制度，盡量減少人才的流失給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失，來保證企業(yè)的健康發(fā)展。然而企業(yè)還應做好市場分析政策與員工進行合理有效的溝通，對員工的工作給予肯定和鼓勵，不能一味的苛刻員工，作為利益的受益者企業(yè)來說要想使一個企業(yè)能長久不衰的經(jīng)營，并且贏得更多的利潤對于人才的問題一定要仔細并慎重去決定，這樣企業(yè)才會越做越好，人才也會得到展示的空間。

參考文獻：

第2篇：企業(yè)人才流失論文范文

關鍵詞:煤礦企業(yè);人才流失;原因;危害;對策

中圖分類號:F241.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)13-0097-02

前言

近年來,國有煤炭企業(yè)人才流失現(xiàn)象日益嚴峻,在煤礦工作多年的一些技術骨干和新進礦的大中專畢業(yè)生,因各種原因出走,造成煤礦技術人才的大量流失,給煤礦企業(yè)的安全生產(chǎn)和發(fā)展帶來嚴重影響。這不是個別煤礦企業(yè)的偶然現(xiàn)象,是目前整個煤礦企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象,這不能不引起我們的深思。為此,筆者對煤礦企業(yè)人才流失的原因,產(chǎn)生的危害及如何應對作出分析和探討。

一、人才流失的原因分析

1.行業(yè)艱苦,安全性差。眾所周知,采煤行業(yè)是艱苦和高危行業(yè),在開采過程中存在著瓦斯、煤塵、水、火、頂板等諸多不安全因素,而煤礦大部分又地處偏僻地區(qū),遠離城市,社會環(huán)境、居住環(huán)境、教育環(huán)境、人文環(huán)境與城市差別較大。

2.經(jīng)濟利益的驅動。人才追求高工資和高福利待遇,與企業(yè)追求經(jīng)濟利益最大化之間產(chǎn)生矛盾。同行業(yè)高薪挖人,再加之近年公務員及事業(yè)單位招聘人數(shù)較多,其工資待遇、福利的大幅度提高,這對年輕的專業(yè)技術和管理人員來說都具有很強的吸引力,薪酬待遇的落差迫使大量的煤炭主體專業(yè)人才流失。

3.自身價值得不到體現(xiàn)。大中專畢業(yè)生是思想最活躍的群體,他們希望跨出校門后,能夠利用所學的知識,干出一番事業(yè),以達到自身價值的體現(xiàn)。有了這種期望,一旦在企業(yè)中不能得到良好發(fā)展,就會產(chǎn)生離開的念頭。

4.對人才的了解和信任度差。領導對企業(yè)內(nèi)部的員工缺乏一定的了解和信任,感性地判斷他們沒有能力擔起重任,平時既不與他們進行溝通,也不安排重要的崗位對他們進行鍛煉,嚴重打擊了員工的工作激情。由于領導對自己缺乏最起碼的信任,造成了他們工作沒有激情,更談不上能力的發(fā)揮,所以人才流失就在所難免。

5.用人不當。企業(yè)內(nèi)部用人機制的不力,不重用德才兼?zhèn)涞娜硕赜蒙朴诮?jīng)營人際關系的庸才,勢必會影響有才華的人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。一個意見滿天飛的企業(yè)肯定會面臨崩潰的局面,人才的流失也只是時間問題。

6.社會輿論的影響。煤礦給人們的印象不好,這除了與煤礦的安全性差及行業(yè)艱苦有關之外,還與社會輿論有意或無意地夸大煤炭行業(yè)的苦、累、危險是分不開的。人們聽到看到的往往是礦難持續(xù)不斷的發(fā)生,從而形成社會上“談礦色變”的氣氛。

7.其他原因。煤炭企業(yè)員工流失的主力軍主要是剛參加工作不久的大中專畢業(yè)生,他們年輕,精力旺盛,對所在企業(yè)依附性不強流動性大及無家庭負擔等特點。如果企業(yè)對他們?nèi)宋年P懷不夠,加之遠離城市社區(qū)業(yè)余生活枯燥無味,還要面臨成家立業(yè)的抉擇等因素,這些都是促使他們離開企業(yè)不可忽視的原因。

二、煤礦企業(yè)人才流失的危害

煤礦企業(yè)人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.煤礦企業(yè)人才流失制約了煤炭產(chǎn)量的提高,還嚴重影響煤礦安全生產(chǎn),使煤礦陷入“擴產(chǎn)―事故―減產(chǎn)”的怪圈,成為煤礦企業(yè)安全問題的一個瓶頸。沒有專業(yè)技術員,生產(chǎn)方案拿不出來,安全措施制定不了,制定了也落實不下去,有重大危險源無法識別,有效的安全裝置不會使用,很多不該發(fā)生的煤礦安全事故就這樣發(fā)生了。

2.企業(yè)人才流失最明顯的莫過于會給企業(yè)帶來直接成本方面的損失。人才流失后要找接替者需要花費成本,對于人才流動頻繁的企業(yè)而言,花在招聘和培訓新員工上的費用是一筆不小的支出。

3.人才流失及更替還會給企業(yè)帶來間接的成本損失。由于企業(yè)人才流失而帶來的對工作績效的干擾是一個重要的間接成本。這主要包括三個方面:一是人才在流失之前,由于心不在焉而造成的效率損失;二是由于該職位在被新員工填補之前的空缺成本;三是由于流出者和流入者的人力資本具有一定的差異性,如果流失的是高質量或具有很大潛力的員工對企業(yè)造成的損失將是長期的。

4.企業(yè)人才流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極影響。因為小范圍的人才流失可能向其他人提示還有更好地選擇機會,從而刺激更大范圍的人才流失,造成所謂的“多米諾骨牌效應”。 特別是當人們看到流失的人才得到了更好地發(fā)展機遇時,留在崗位的人員就會心動,工作積極性會受到影響,也許以前從未考慮跳槽的員工也會開始琢磨是否也要跳槽。

5.企業(yè)大量人才流失不僅在企業(yè)內(nèi)部引起強烈震動,還在外界造成該企業(yè)不容人才的惡劣影響,使企業(yè)形象蒙受損害。尤其對上市公司來說,更是影響到企業(yè)在資本市場上的公眾形象。

三、煤炭企業(yè)控制人才流失的對策

一個企業(yè)不可能永遠留住所有的員工,“流水不腐,戶樞不蠢”,一定量的人才流動,可以起到整合內(nèi)部資源,吸引外部資源的作用。但是,無序過高的人才流動是每一個企業(yè)都不愿看到的,特別是對煤礦企業(yè),人才流失將嚴重制約煤礦的產(chǎn)能提高和安全生產(chǎn)。如何轉變觀念,留住人才,保持競爭力,成為煤炭企業(yè)急需思考的問題,筆者認為主要從以下幾個方面入手:

1.從招聘環(huán)節(jié)控制人才流失。留住人才的前提是招到合適的員工,招聘作為人事管理過程中的一環(huán),其作用主要表現(xiàn)為為企業(yè)“過濾”和“篩選”人才。首先,在招聘條件的設置上要打破以往對年齡和性別的嚴格限制,只要條件適合崗位的需求,可以廣進人才,以抑制人才流失。其次,在招聘過程中給應聘者提供企業(yè)和應聘崗位各方面詳細的信息,使他們對企業(yè)和應聘的崗位有一個全面、明確、現(xiàn)實的展望,他們就會認真考慮應聘的工作,權衡利弊,減少以后發(fā)現(xiàn)自己不適合此工作而選擇離職的概率。

2.合理設計薪酬制度。一個公平合理的薪酬制度應該是激勵的基礎,是吸引、留住人才的關鍵手段,是調動職工積極性、創(chuàng)造性的重要因素。好的薪酬制度設計應把握一個度,達到對內(nèi)對外公平。因此,在薪酬總量受到嚴格控制的情況下,必須對薪酬結構加以調整:(1)拉大工資收入差距。在工資總量恒定的情況下,最好的辦法就是提高技術含量高、安全生產(chǎn)等職能部門突出崗位的工資基數(shù),而降低一般崗位工資水平;(2)提高績效工資比例,建立嚴格的績效考核制度。通過績效工資考核,獎勤罰懶,體現(xiàn)貢獻不一樣工資水平不一樣;(3)嚴格區(qū)分技術管理崗與行政管理崗,使純粹技術管理崗與中層管理干部崗位工資基本持平,獎金相當,突出技術人才重要性;(4)實行一崗一薪,一人多崗,崗薪累加,真正體現(xiàn)人才價值。

3.對人才進行分類管理,防止人才流失。企業(yè)要把人才管理作為一項重要的日常工作來抓,首先從是否有工作的激情,是否有完成工作的能力方面對員工進行摸底調查,然后進行分類?？梢詫⑷瞬艔墓ぷ骷で楹湍芰Υ笮矸诸惞芾怼?1)對高激情、高能力人員的管理。這類人才是企業(yè)最理想、最有價值的,領導者要做出關鍵的一點是給這些人以充分的權利以便發(fā)揮他們的聰明才智,實現(xiàn)他們的目標,最大限度地釋放他們的創(chuàng)造力。(2)對高激倩、低能力的人員的管理。這類人員在新進的員工中比較常見,工作熱情高,態(tài)度端正,但是沒有工作經(jīng)驗,動手能力很差。對于這類人員,領導應當充分肯定他們的激情,針對他們的工作經(jīng)驗不足,要鼓勵他們大膽實踐,安排他們在一線崗位進行鍛煉。這類員工的管理是一項長期投資,企業(yè)要有耐心。(3)對低激情、高能力人員的管理。這類人員多見于專業(yè)領域中的技術人員,但他們對于自己的職位或長期發(fā)展無明確的目標。領導層一方面要對他們的能力予以肯定,另一方面又要對他們提出具體的期望和要求,使他們看到自己的價值,激發(fā)他們努力工作的熱情。經(jīng)常與他們溝通,對他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃,調整他們的心態(tài)。(4)對低激情、低能力的人員的管理。對于這類人員,首先要有信心,本著“多養(yǎng)馬,少換馬”的原則,盡量激發(fā)他們的激情和提高他們的能力,但是一定要控制好在他們的身上花的時間,如果這類人員長時間沒有改變,就不要再浪費時間和金錢,果斷地予以淘汰。需要注意的是,這類人員中有些可能是企業(yè)的“員老”或“關系戶”,如果領導拋不開“感情和關系”,不及時進行調整,勢必會對其他員工的激情造成影響。

4.與高校合作培養(yǎng)人才,穩(wěn)定人才隊伍建設。與一些煤炭院校建立協(xié)議培養(yǎng)、合作培養(yǎng)人才的模式,是當前煤礦專業(yè)人才嚴重短缺條件下一項切實可行的戰(zhàn)略決策,是企業(yè)與時俱進、可持續(xù)發(fā)展的基石。煤炭企業(yè)可以和高校聯(lián)合辦學,也可以從企業(yè)內(nèi)部選拔一批批具有可塑性的員工去高校進行專業(yè)培養(yǎng),為打造煤礦專業(yè)后備人才做好準備。此外,煤炭企業(yè)可以建立實習基地,為煤炭院校實踐教學提供必要的實習場所。并與煤炭院校協(xié)議每年接收一定數(shù)量的煤礦專業(yè)畢業(yè)生來礦實習,讓畢業(yè)生提前了解企業(yè),了解煤礦,熟悉煤礦,融入煤礦,待到畢業(yè)之時如能與企業(yè)簽訂就業(yè)協(xié)議的一般都是認可企業(yè)各項制度及企業(yè)文化,這類大學生進入企業(yè)是屬于能留得住、用得上的人才。

5.加大安全投入,構建和諧礦區(qū)。煤礦企業(yè)要加大對煤礦安全生產(chǎn)的投入,改善煤礦工人的作業(yè)環(huán)境和工作條件,使煤礦安全生產(chǎn)條件得到徹底的改善,使職工上班有安全感。針對煤炭企業(yè)礦區(qū)環(huán)境差的劣勢,加大環(huán)境建設力度,搞好規(guī)劃設計、園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、文化娛樂等建設,營造良好的人文環(huán)境和溫馨祥和的社區(qū)氛圍,發(fā)展礦區(qū)教育事業(yè),構建和諧小康礦區(qū)。

6.努力打造重視人才的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是要企業(yè)全體職工在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步培養(yǎng)形成的具有本企業(yè)特色與共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為,而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來,這個效應是長期的。

7.媒體要進行正面的宣傳報道。礦難事故的發(fā)生,媒體的報道大多著重描寫“礦難”的嚴重后果,對于“礦難”發(fā)生的深層次原因探討較少。這方面的報道過于負面,使大家對煤礦“黑色印象”更蒙上一層陰影。在呼吁廣大媒體要正視礦難事故,客觀報道之外,筆者認為煤礦企業(yè)也應該在宣傳方面投入資金,讓社會了解全面的煤礦。

煤礦企業(yè)人才流失控制不好會嚴重影響到企業(yè)的安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展,穩(wěn)步推進企業(yè)人才梯隊建設也就失去了根基。人才流失的防范與控制不是企業(yè)哪個人,哪個部門的事,它是個系統(tǒng)工程。如何能使人才在煤礦企業(yè)這塊土地上生根發(fā)芽,乃至將來變成參天大樹,靠的是企業(yè)全體上下,各個職能部門群策群力積極應對,這也為煤礦的安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展提供智力支持的保證。

第3篇：企業(yè)人才流失論文范文

論文摘要:人才流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。文章分析了發(fā)電企業(yè)員工流失帶來的影響，研究發(fā)電企業(yè)人才流失的原因，提出了預防人才流失的對策。

隨著電力市場化改革的不斷深入，發(fā)電市場呈現(xiàn)出全方位的競爭態(tài)勢，各路發(fā)電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發(fā)電企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)。令人擔憂的是隨著優(yōu)秀人才流失，不僅使發(fā)電企業(yè)出現(xiàn)人員嚴重短缺現(xiàn)象，機組安全生產(chǎn)面臨極大危險，而且在經(jīng)濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業(yè)社會信譽度，競爭力和持續(xù)發(fā)展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。警惕員工流失現(xiàn)象給企業(yè)帶來的負面影響，研究預防人才流失的對策，是擺在眾多發(fā)電企業(yè)面前的嚴峻課題。

一、人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響

人才作為企業(yè)最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數(shù)量來計算的。人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響主要有兩個方面：

一是造成了人才斷層，加大發(fā)電企業(yè)重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩(wěn)定或安全及可靠性下降。當前發(fā)電企業(yè)流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產(chǎn)專業(yè)。集控運行崗位一個機長，發(fā)電企業(yè)至少需要五年時間才能把一個電力專業(yè)本科學生培養(yǎng)成為合格機長。發(fā)電企業(yè)任何一個崗位人員的非正常流出，給企業(yè)造成的直接經(jīng)濟損失或間接經(jīng)濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發(fā)電企業(yè)的核心競爭力。

二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產(chǎn)和企業(yè)管理，間接給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發(fā)電企業(yè)流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業(yè)的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業(yè)其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現(xiàn)象現(xiàn)階段在機組小、人員多、能耗高的發(fā)電企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)。

二、發(fā)電企業(yè)人才流失的原因

發(fā)電企業(yè)人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現(xiàn)自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內(nèi)部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：

1.追求高工資和高福利待遇。以前多數(shù)發(fā)電企業(yè)基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環(huán)境和福利設施差，而新建的發(fā)電企業(yè)多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產(chǎn)率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發(fā)電企業(yè)流動。

設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規(guī)則實行市場化的分配機制，使發(fā)電企業(yè)員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業(yè)經(jīng)營效益的好壞，執(zhí)行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發(fā)電企業(yè)的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優(yōu)厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發(fā)電企業(yè)的員工。

2.尋求自身價值的實現(xiàn)和潛力的發(fā)揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優(yōu)勢長期得不到發(fā)揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發(fā)展的環(huán)境。特別是對于一些有技術專長和工作經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生，發(fā)電企業(yè)沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產(chǎn)生無法實現(xiàn)自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環(huán)境條件的誘惑加大，企業(yè)無法給員工更廣闊的發(fā)展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數(shù)減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發(fā)揮，甚至跳槽到別的企業(yè)，導致人才流失問題突出。

企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)電企業(yè)在市場競爭中生存空間狹小，面臨關?；蛘呱洗髩盒〉仍蛞渤蔀榧觿∪瞬帕鲃拥闹饕?。

3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養(yǎng)缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業(yè)精神的培訓，缺乏對員工企業(yè)責任感和忠誠度培養(yǎng)。據(jù)赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創(chuàng)造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養(yǎng)，不僅是開發(fā)員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也是企業(yè)提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解決發(fā)電企業(yè)人才流失的對策

近幾年發(fā)電企業(yè)染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)的發(fā)展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發(fā)電企業(yè)應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養(yǎng)、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統(tǒng)工程來抓，做好以下留人對策：

首先要轉變觀念，認識并善于發(fā)現(xiàn)人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發(fā)現(xiàn)。而發(fā)現(xiàn)和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發(fā)現(xiàn)要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養(yǎng)。要知道這樣發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)的人才在關鍵的時刻往往不以企業(yè)的大局為重，會棄企業(yè)于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發(fā)現(xiàn)人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。

建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級優(yōu)秀人才的關鍵。發(fā)電企業(yè)應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值，作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中。企業(yè)文化塑造的是凝聚力，對內(nèi)員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規(guī)給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規(guī)律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發(fā)揮更重要的作用，在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，也實現(xiàn)個人的價值，激發(fā)人才的工作激情和積極性。作為發(fā)電企業(yè)要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產(chǎn)生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

注重內(nèi)部選才留人。應該首先搞好人員的內(nèi)部挖潛和調配，實現(xiàn)人員在本系統(tǒng)內(nèi)部的合理流動，盡量使現(xiàn)有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干能夠穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數(shù)最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。

第三要長遠規(guī)劃，積極地培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發(fā)電企業(yè)需要意識到企業(yè)內(nèi)部人才資源必須不斷開發(fā)。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養(yǎng)提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業(yè)提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業(yè)應建立一系列培養(yǎng)人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業(yè)的滿意度和依存感，重現(xiàn)對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。人才感到不經(jīng)過培訓不可能升遷。企業(yè)也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

引入職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項重要砝碼。根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定每一個員工職業(yè)生涯規(guī)劃。依據(jù)發(fā)電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道?？陀^分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發(fā)展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。該企業(yè)人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業(yè)開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標明確。

第四要完善激勵機制，留住人才。發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、培養(yǎng)人才，最終還是要留住人才，為企業(yè)儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創(chuàng)造一個良好的工作及成長環(huán)境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內(nèi)部環(huán)境留住人才。

提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業(yè)平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發(fā)電企業(yè)必須了解同行業(yè)的薪酬水平，根據(jù)獲得的調查結果及時調整本企業(yè)的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。

第4篇：企業(yè)人才流失論文范文

國外學者對企業(yè)人才流失問題從不同層面、不同角度進行了大量的研究，形成了諸多相對成熟的研究成果。從己有的研究成果來看，基本上可以分為從社會宏觀和個人微觀兩方面的研究。

社會宏觀方面的研究認為，適當?shù)娜瞬帕鲃訉τ谏鐣?jīng)濟發(fā)展是有利的。美國的著名心理學家勒溫（Lewin）認為，一個人所取得的績效，不僅與他的能力素質有關，而且與他所處的環(huán)境有密切的關系。勒溫從環(huán)境推動的角度闡述了不利于人才發(fā)展的環(huán)境會促使人才選擇流出企業(yè)，從而論證了人才流動的必然性?？ㄆ潱↘atz）對科研組織的壽命進行了研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況、獲得成果的情況有關，同時提出適度的人才流動有利于組織內(nèi)部信息溝通，有利于保持組織活力。庫克從如何發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了人才流動的必要性。

微觀方面的研究主要從人才流動的個人決定因素和個人決策過程兩個方面著手分析。對個人決策過程的分析中，普萊斯（ Priee, 1977）認為對工作的滿足程度和換工作的機會是決定雇員流出的中間變量。同時普萊斯認為決定雇員流出的主因素分析素包括：工資水平、融合性（雇員在首屬關系和次首屬關系中的參與程度）、基礎交流（直接影響到雇員所擔當?shù)慕巧?、正?guī)交流（通過正規(guī)辦公渠道傳遞信息），以及企業(yè)的集權化程度。莫布雷（Mobley, 2007）認為雇員流出是一個選擇過程。雇員對工作的不滿足會導致出現(xiàn)辭職的想法，并會發(fā)生對這種想法和行為的評價，以及對其他可供選擇的方案的衡量，進而產(chǎn)生辭職意圖并最終導致雇員流出。莫布雷認為辭職打算主要由四個基本因素決定：工作滿足與否、對在企業(yè)內(nèi)改變工作角色收益的預期、對在企業(yè)外部改變工作角色收益的預期、非工作價值觀及偶然因素。雷蒙德。A.諾伊等（2001）將工作滿意度用于研究自愿流動員工的工作撤出過程，指出當人才對工作滿意度達不到一定程度時，會采取工作撤出戰(zhàn)略，即不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的一系列行為。工作撤出行為包括三類行為模型：行為改變、身體上的工作撤出、心理上的工作撤出。

發(fā)達國家人力資源管理的理論經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展，己形成了較為完善的體系，企業(yè)已深受其益。主要表現(xiàn)在：

（1）觀念上，國外跨國公司的人力資源管理已從輔、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是參與甚至主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

（2）導向上，如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實處？美國企業(yè)界提出“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當成是戰(zhàn)略性業(yè)務來看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業(yè)務內(nèi)容。

（3）思路上，目前國外先進企業(yè)都將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。

（4）手段上，自上世紀末以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業(yè)發(fā)展貢獻率卻不斷上升的現(xiàn)實，西方管理學界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務為基礎向以業(yè)績和能力為基礎的薪酬體系的轉變，而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯，也衍生出了像股票期權。利潤共享等長期激勵手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。

（5）領域上，傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業(yè)的平衡，被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現(xiàn)代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”—己成為國外知名企業(yè)的共識。

（6）管理人員能力上，人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調。

2.國內(nèi)研究

人才的流動是社會分工的必然要求，是生產(chǎn)關系適應生產(chǎn)力的必然結果。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善以及戶籍管制的放松，人才流動現(xiàn)象廣泛擴展，人才流動率的不斷上升，理論界在繼續(xù)學習借鑒國外己有人才流失研究的成果之外，針對我國企業(yè)人才流失問題從各個方面進行了大量的深入研究。對不同性質的企業(yè)，不同崗位，不同地域的人才流失原因都進行了深刻的分析。

從社會發(fā)展角度，王華敏，陳渝華（2003）從人才流動的主體和客體兩方面研究了人才流動的必然性。他們認為，從客觀方面來看，人才流動是歷史發(fā)展的必然，是建立完善的社會主義市場經(jīng)濟的必然選擇，是未來知識經(jīng)濟社會發(fā)展的必然趨勢；從主觀方面來看，人才流動是個人成長和發(fā)展的必然要求，是人才自我實現(xiàn)的必然選擇。張秀艷，徐立本（2003）從制度角度研究了人才流動，認為人才流動源于經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟格局的演變，同時制度性因素也起著重要作用。南京大學商學院趙晤明等人認為，從全社會的角度來看，人才流動是優(yōu)化資源配置、開發(fā)人力資源的必然要求。國民經(jīng)濟是一個動態(tài)系統(tǒng)，各行業(yè)、各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，因此對人力資源需求必然是不平衡的。

從微觀方面，晏向華、黃時斌（2008）認為常見的離職原因有：想嘗試新工作、對薪水不滿意、公司沒有提供成長學習環(huán)境、與當初所期望的工作不合、追求升遷機會、對公司看法與上級不一致、工作單調、職業(yè)倦怠、公司福利不佳、與公司理念不合。孟凌 （2009）認為人才流動的因素包括：在組織中受重視的程度、企業(yè)是否能提供良好的工作機會和實現(xiàn)自身價值的環(huán)境、競爭機制是否公平、薪酬福利制度、領導者的管理水平、對組織外其他企業(yè)的預期。

近年來，人才資源全球化流動的速度加快，企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)一浪高過一浪，面對競爭殘酷的人才市場，專家和企業(yè)提出從以下幾方面應對。

（l）人才流動“環(huán)生效應”

人才流動“環(huán)生效應”,是隨著人才流動而產(chǎn)生的循環(huán)效應。當人才流動出現(xiàn)良性循環(huán)時，就會產(chǎn)生人才流動的遞增疊加效應；而當人才流動出現(xiàn)惡性循環(huán)時，就會出現(xiàn)人才流動的遞減損失效應。海爾公司創(chuàng)出了人才資源“環(huán)生效應”疊加的做法，提出人才是“第一產(chǎn)品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。

（2）企業(yè)“人才溢漏”

企業(yè)“人才溢漏”,即人才的外溢與流失。廣義的還包括隨之帶來的企業(yè)技術、專利、商標、信息及經(jīng)營渠道等知識資本的流失。近年來，我國企業(yè)“人才溢漏”相當嚴重。隨著加入世貿(mào)與進一步擴大開放，大批跨國公司來華投資，從國企挖走了大量人才；一些企業(yè)的科技人員紛紛帶走技術與商業(yè)秘密，另立爐灶，造成對原企業(yè)的損害。因人才流失而導致企業(yè)知識產(chǎn)權、商業(yè)秘密與信息溢漏加重。南方一家企業(yè)的關鍵技術人員從原企業(yè)“溢漏”出去，開辦了一家同類型工廠，生產(chǎn)與原企業(yè)相同的產(chǎn)品，進入原企業(yè)商業(yè)渠道銷售，形成了與原企業(yè)的不公平競爭，結果使這家國有企業(yè)受到了重創(chuàng)。

（3）挖掘人才“流出資源”

對一般企業(yè)而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的企業(yè)經(jīng)營者注重對人才“流出資源”的挖掘，實現(xiàn)人才資源的永久效益。南方一家企業(yè)認識到，人才流動甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起企業(yè)與所有員工的“永久關系”,讓人才流出后仍成為企業(yè)的永久財富。

（4）重視“高價人才”現(xiàn)象

隨著人才與知識作用的顯現(xiàn)，“高價人才”現(xiàn)象已成為企業(yè)有償使用人才資源與防止人才流失的重要方面。

（5）盤活人才“存量資源”

企業(yè)人才流失一個不可忽視的原因，就是人才資源的閑置和浪費。對此，迫切需要管理創(chuàng)新，加快盤活人才“存量資源”,提高人才資源效益。據(jù)報載，上海現(xiàn)有140萬各類專業(yè)人才，仍存在著人才資源閑置與浪費現(xiàn)象。降低人才“流動風險”,法制規(guī)范人才流動行為，防止人才流失與人才管理創(chuàng)新，更要加強法制規(guī)范。要樹立強烈的法制意識，從注重人治轉向注重法治，以制度化、規(guī)范化和法制化的方式開展人才競爭。

3.本文觀點

第5篇：企業(yè)人才流失論文范文

關鍵詞：人力資源招聘外包 科技人才 高新技術企業(yè)

一、北京市中小型高新科技企業(yè)人力資源招聘外包存在的問題

1.外包企業(yè)招聘的科技人才與高新企業(yè)工作崗位要求不匹配。在北京眾多高新企業(yè)中，實行招聘外包的企業(yè)達到了85%以上。通過我們的調查顯示，北京高新技術企業(yè)人員通過招聘外包單位所招聘的科技人才質量與工作崗位要求不匹配，如學歷、工作經(jīng)驗、創(chuàng)新能力等方面達不到崗位要求。高新科技企業(yè)近年來發(fā)展迅速，對人才的需求量大，而其人才來源主要是社會從業(yè)人員、高校畢業(yè)生、培訓機構的培訓生。社會從業(yè)人員存在的問題主要是缺乏規(guī)范的項目管理流程意識，由于工作年限長，他們具有較好的工作經(jīng)驗對于工資的要求也較高。高校畢業(yè)生雖然在知識方面占有優(yōu)勢，但是缺乏實際運用能力，往往也達不到高新企業(yè)的標準。培訓機構的培訓生很大一部分也只是進行簡單的培訓從而通過筆試測試，其真正的專業(yè)技能水平并不高，許多連基本技能都不會運用，無法滿足企業(yè)需要。通過外包企業(yè)進行招聘很容易忽略這些人才真正存在的問題，導致招聘到企業(yè)之后達不到其工作崗位的要求。

2.外包企業(yè)招聘的科技人才與高新企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。高新企業(yè)大多有著自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略更是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得的資源的情況等等綜合考慮而制定的，具有很強的特殊性。很多企業(yè)擔心外包造成企業(yè)信息的泄露，為了保護企業(yè)戰(zhàn)略機密不將所有信息透露給外包企業(yè)，對于外包企業(yè)而言，并不能夠充分地了解每個企業(yè)的獨特文化，因而通過外包企業(yè)進行招聘往往容易造成所招聘的人才與自己的企業(yè)文化及其發(fā)展戰(zhàn)略難以契合的現(xiàn)象。

3.外包企業(yè)招聘的科技人才流失率較高，人員不穩(wěn)定。通過調查我們能夠發(fā)現(xiàn)，通過外包企業(yè)招聘的人員比較不穩(wěn)定，易于流失。造成企業(yè)人才流失率高的原因有很多，首先通過外包企業(yè)招聘的員工難以融入公司的企業(yè)文化中，并與其長期發(fā)展戰(zhàn)略不能很好地適應。其次企業(yè)與外包招聘的員工缺乏溝通，導致員工大多缺乏凝聚力，與企業(yè)本身脫離，工作積極性不高。這些方面的共同影響必然會導致人才的流失。

二、北京市中小型高新科技企業(yè)人力資源招聘外包現(xiàn)況改進的建議

1.結合高新技術企業(yè)的崗位需要，鼓勵外包企業(yè)有重點地進行科技人才的招聘。 目前北京高新技術企業(yè)還沒有找到如何利用好招聘外包這一模式的方法。對于科技人才招聘外包，高新技術企業(yè)首先應向人力資源外包企業(yè)提出明確的招聘需求，除提供相關崗位信息外，對所需要員工的勝任能力作出明確要求，以便于人力資源外包企業(yè)更好的進行科技人才的篩選。而人力資源外包企業(yè)可以學習借鑒國外成熟的招聘模式，在人力市場尋求適合的科技人才時最好進行更全面的對比和考慮，為客戶提供可以進行多樣選擇的方案，提升自己的服務水平。

2.高新技術企業(yè)為招聘外包進入企業(yè)的員工提供融入企業(yè)的緩沖期。根據(jù)我們的調查分析，部分通過招聘外包獲取的科技人才與高新企業(yè)的文化和發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。這是一種無法避免的情況，這些科技人才有可能對于企業(yè)文化的認同還僅限于之前服務的企業(yè)，所以他們對新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不夠了解。這就需要高新技術企業(yè)給這些科技人才一個融入企業(yè)的緩沖期，在這一時間段著重對他們進行企業(yè)文化的傳播，為其提供了解企業(yè)的機會。他們通過認識自己的企業(yè)，認同企業(yè)的文化并且明確企業(yè)未來發(fā)展的需求來調整自己的工作狀態(tài)，使自己更好的融入企業(yè)。

3.提升科技人才綜合素質，開展科技人才的培訓和職業(yè)資格認定工作。部分科技人才本身綜合素質不高，使得高新技術企業(yè)科技人才外包招聘風險增大，面臨外包企業(yè)招聘的科技人才流失率較高，人員不穩(wěn)定等問題。對此應重視高新技術企業(yè)對人力資源招聘外包的規(guī)范化管理和監(jiān)督，同時提升科技人才的綜合素質。這需要校園與社會的共同努力，校園結合社會的需要，安排相關課程，鼓勵學生不斷提升個人能力的同時重視素質的培養(yǎng)。當科技人才走出校門進入社會時，企業(yè)對其提出專業(yè)的需要，開展企業(yè)文化培訓和職業(yè)資格認證工作。增強科技人才的責任感，做好自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使他們以更穩(wěn)定的狀態(tài)進行工作。

參考文獻

第6篇：企業(yè)人才流失論文范文

本文首先分析了國內(nèi)外環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展狀況，并以巨龍公司作為實證研究對象。巨龍人力資源開發(fā)的成就和人才隊伍建設的有利條件，主要體現(xiàn)在：公司經(jīng)過多年的經(jīng)濟積累，為人力資源開發(fā)與管理體系建設奠定良好的基礎；形成了比較規(guī)范的人才開發(fā)與管理的體系；初步形成了有巨龍?zhí)厣钠髽I(yè)文化，樹立了良好的企業(yè)形象。

本文在對巨龍公司員工進行的問卷調查基礎上，重點分析了巨龍人力資源開發(fā)與管理存在的問題，主要有：人才管理部門作用不夠強；人才隊伍結構與目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略矛盾突出；在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失；任用機制存在問題。論文還歸納出巨龍公司面向二十一世紀面臨的五大挑戰(zhàn)，并明確提出了巨龍二十一世紀人力資源的戰(zhàn)略對策：發(fā)揮公司班子領導核心作用；進一步完善人才發(fā)展規(guī)劃；加強人力資源部門的組織建設；建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策；培養(yǎng)和更新企業(yè)文化。

論文對于其他的中國環(huán)保企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，具有普遍的借鑒意義。

關鍵詞：巨龍公司,人才對策,人力資源開發(fā)

ABSTRACT

Startingfromasimplemanufactory,GUDRAGONhasnowbecomeaninternationallywell-knownmodernenterprise.However,duetoseriouscompetitioninthemarket,thechangingofmarketenvironmentandallkindsofchallengesappearingin21stcentury,GUDRAGONhasexperiencedmanydifficultiessuchasmarketdeclination,profitdropdown,demoralization,talentslossandevennegativeprofitsintheyear2000and2001.ThethesismakesadeepstudyandanalysisofthecompanyfromtheHumanResourceaspectwiththeknowledgeonmanagementandhumanresourcemanagementaswellas;empiricalresearch.

Thisthesisfirstlyintroducesthehumanresourcemanagementdevelopmentofnationalandinternationalappliancemanufacturers,andthentheaccomplishmentsofHRdevelopmentofGUDRAGONandindicatestheadvantagesofGUDRAGONintheconstructionoftalentsteam:GoodmanagementachievementformsaneconomicalbaseforconstructionofHRdevelopmentandmanagement;hasacomparablynormativeHRdevelopmentandmanagementsystem;hascreatedacharacteristiccorporatecultureandhassetupagoodcorporateimage.

ThenthethesisstudiestheproblemsexistinGUDRAGON’sHRDevelopmentandManagement:thefunctionofHRmanagingdepartmentisnotstrongenough;thetalentconstructionandcurrentcorporatedevelopingstrategieshavesharpcontradiction;problemsexistintheutilizationoftalent,whichleadtotalentloss;theappointmentmechanismhaveproblems.ItalsobriefsthefivebigchallengesGUDRAGONisconfrontedwithinthe21stcenturyandputsforwardcorrespondingcountermeasures:Exertthecoreeffectoftheleadingteam;Furthercompletethetalentdevelopmentplan;Enforce theorganizationconstructionofHRdepartment;BuildandcompletetheHRcultivatingsystemsandpolicies;Fosterandrenewcorporateculture.

ThisthesisalsogivesadvicetootherChina’sappliancemanufacturersandtownshipbusinesses.

Keywords:GUDRAGON,talentscountermeasure,

HumanResourcesDevelopmen

目錄

緒論………………………………………………………………………………1

第1章人力資源開發(fā)與管理理論綜述…………………………………3

1.1人力資源開發(fā)與管理的概念及主要內(nèi)容.……………………………3

1.1.1人力資源開發(fā)與管理的概念…………………………………………3

1.1.2人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容……………………………………3

1.2與本文相關的人力資源開發(fā)與管理理論……………………………4

1.2.1人力資源規(guī)劃……………………………………………………………4

1.2.1.1人力資源規(guī)劃的定義………………………………………………4

1.2.1.2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容………………………………………………5

1.2.2人員激勵…………………………………………………………………5

1.2.2.1人力資源激勵的定義………………………………………………5

1.2.2.2人力資源激勵的方式和原則………………………………………6

1.2.3績效考評…………………………………………………………………7

1.2.3.1績效考評的含義…………………………………………7

1.2.3.2實施績效考評過程中的職責分工…………………………8

1.2.3.3考評者的選擇………………………………………………9

1.2.4人員培訓……………………………………………………………9

1.2.4.1確定培訓目標………………………………………………9

1.2.4.2擬定培訓計劃……………………………………………10

1.2.4.3選擇受訓者………………………………………………10

1.2.4.4培訓的形式………………………………………………10

1.2.5薪酬制定……………………………………………………………11

1.2.5.1影響薪酬制定的主要因素……………………………………11

1.2.5.2薪酬結構…………………………………………………12

1.2.6企業(yè)文化……………………………………………………………13

1.2.6.1企業(yè)的物質文化………………………………………………13

1.2.6.2企業(yè)的制度文化………………………………………………14

1.2.6.3企業(yè)的精神文化………………………………………………15

第二章國內(nèi)外環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的研究……………………16

2.1國外先進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的情況概述……………………16

2.2外國先進環(huán)保企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理改革和創(chuàng)新的實證研究…19

2.3我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的策略性研究……………………23

2.3.1我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀………………………24

2.3.2我國環(huán)保企業(yè)和外國先進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的差距分析…25

2.3.3我國環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策………………………30

第三章實證研究巨龍公司面向二十一世紀的企業(yè)人才對策………………37

3.1巨龍人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀…………………………………………37

3.1.1巨龍人力資源開發(fā)的成就……………………………………………37

3.1.1.1企業(yè)的人才素質逐年提高…………………………………………37

3.1.1.2企業(yè)人才結構漸趨合理……………………………………………38

3.1.2巨龍人力資源開發(fā)與管理的有利條件………………………………39

3.1.2.1經(jīng)過多年的經(jīng)濟積累，為人力資源開發(fā)與管理奠定良好的基礎39

3.1.2.2形成了比較規(guī)范的人才開發(fā)與管理的體系………………………41

3.1.2.3初步形成了有巨龍?zhí)厣钠髽I(yè)文化，樹立了良好的企業(yè)形象…43

3.1.3巨龍人力資源開發(fā)與管理存在的問題…………………………43

3.1.3.1人才管理部門作用不夠強…………………………………………43

3.1.3.2人才隊伍結構與目前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略矛盾突出……………………45

3.1.3.3在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失………………47

3.1.3.4任用機制存在問題…………………………………………………56

3.2巨龍二十一世紀在人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)………………59

3.2.1巨龍自己培養(yǎng)的中高級人才滿足不了未來發(fā)展的要求……………60

3.2.2外來的人才供給越來越有限………………………………………60

3.2.3設備行業(yè)對人才的爭奪越來越激烈…………………………………61

3.2.4地區(qū)的環(huán)境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足…………61

3.2.5本地的人才政策存在偏頗……………………………………………62

3.3巨龍二十一世紀人力資源的戰(zhàn)略對策……………………………63

3.3.1發(fā)揮公司班子領導核心的作用……………………………………63

3.3.2進一步完善人才發(fā)展規(guī)劃…………………………………………64

3.3.3加強人力資源部門的組織建設………………………………………66

3.3.3.1人力資源部門重新定位…………………………………………66

3.3.3.2人力資源部門的組織設置………………………………………66

3.3.3.3推進信息網(wǎng)絡系統(tǒng)建設…………………………………………68

3.3.3.4充分發(fā)揮人力資源部門的作用…………………………………68

3.3.4建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策………………………………69

3.3.4.1結合地方實際制定人才引進政策………………………………69

3.3.4.2完善人才測評制度………………………………………………70

3.3.4.3推進人事管理制度的改革和完善………………………………70

3.3.4.4加大培訓力度，提高員工素質……………………………………80

3.3.4.5完善高層次人才引進、激勵和培養(yǎng)的政策和措施………………80

3.3.4.6完善任用機制……………………………………………………84

3.3.5培養(yǎng)和更新企業(yè)文化…………………………………………………85

3.3.5.1巨龍文化要體現(xiàn)中山人文特質…………………………………85

3.3.5.2結合“巨龍”實際，加強建設表層文化…………………………86

3.3.5.3錘煉“巨龍”個性，加強建設內(nèi)層文化…………………………87

3.3.5.5進一步推進企業(yè)文化在廣度和深度的發(fā)展……………………89

3.3.5.6建立跨文化管理的新模式………………………………………90

第四章中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化………………………93

4.1中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)政企不分帶來的人事弊病………………………93

4.2鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度不能一蹴而就………………………95

4.3鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的落后狀況必須改變……………………98

4.4入世后鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源建設面臨的挑戰(zhàn)……………………100

4.5鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策…………………………102

4.5.1鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的配置…………………………………102

4.5.2鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的管理…………………………………103

4.5.3鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的使用…………………………………104

4.5.4鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源的激勵…………………………………105

第五章研究結論與展望…………………………………………………107

5.1研究結論……………………………………………………………107

5.2展望…………………………………………………………………107

參考文獻…………………………………………………………………109

附錄：巨龍公司人力資源管理調查問卷……………………………………111

第7篇：企業(yè)人才流失論文范文

[論文摘要]二十一世紀企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人才競爭力是構成企業(yè)核心競爭力的最核心部分。文章從物質、事業(yè)發(fā)展、企業(yè)機制、情感與工作環(huán)境、企業(yè)文化及領導重視等六個方面闡述企業(yè)如何留住人才。

[論文關鍵詞]留住人才；企業(yè)；方法

二十一世紀企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人才競爭力是構成企業(yè)核心競爭力的最核心部分，因而人力資源成為企業(yè)最寶貴的資源。湖南兵器建華精密儀器有限公司立志要打造現(xiàn)代化企業(yè)，更是需要擁有一支綜合素質過硬的人才隊伍。然而，近年來，該公司人才流失現(xiàn)象日趨嚴重，已經(jīng)影響到它的正常發(fā)展，這不能不引起高度重視。人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失是企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！变撹F大王安德魯·卡內(nèi)基的這段話，道出了留住人才對企業(yè)無可替代的重要性。古人云：“留得青山在，不怕沒柴燒”，說的也是這個道理。如何留住人才，這已經(jīng)成為企業(yè)各級領導必須去探索的課題。那么，企業(yè)如何留住人才呢？筆者認為需要從以下幾個方面著手。

一、要在物質方面滿足優(yōu)秀人才的需求

在市場經(jīng)濟時代，不能再指望單純提倡奉獻來留住人才，特別是對商業(yè)性企業(yè)而言。許多人才離開企業(yè)另覓他職，就是為了更多的薪水和福利。近年來湖南兵器建華精密儀器有限公司招聘的大學生頻繁跳槽，公司內(nèi)有一定專業(yè)技能和工作能力的人才也紛紛調往集團或者其他子公司，這些無非是利益和環(huán)境驅使。要留住人才，必須科學合理地制定薪酬標準，除給予各類人才以優(yōu)厚的工資性待遇外，還應提供各種豐厚的福利待遇。

首先，要以完善的薪酬制度留住人才。崗效工資對現(xiàn)有的薪酬機制應該說是一個進步，但是經(jīng)過這幾年的摸索仍舊沒有實行，過去那種平均主義大鍋飯沒有從根本上得以改變，員工收入沒有從實質上體現(xiàn)多勞多得，同崗位的收入差別更多的是從工齡與年紀差別上體現(xiàn)，從所獲得的職稱上體現(xiàn)，不會因為能力的差別而有所差別，付出與收入沒有成正比。目前該公司的薪酬制度存在著體制壁壘，2005年以后引進的大學生人才與2005年以前留在企業(yè)里的大學生人才的工資標準完全不一致。同為企業(yè)人才，大中專院校分配、招聘而來，在薪酬制度上卻存在明顯差別，很讓員工產(chǎn)生不對等情緒。目前建華公司相比集團或其他子公司員工的平均工資水平比較低下，企業(yè)效益的增長沒有惠及員工，這樣的薪酬體制，讓原本企業(yè)里的普通員工、普通管理人員有著極大的消極心態(tài)和抵觸心理。如此的薪酬制度到目前還沒有一個解決的辦法，長此以往矛盾越發(fā)積累，不利于人才培養(yǎng)和調動員工的積極性，所以培養(yǎng)人才必須要破除薪酬體制壁壘。好的薪酬機制是能大大激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性的。該公司要避免人才的進一步流失，科學、合理、有效的薪酬機制盡早出臺已是當務之急。

其次，員工福利對留住人才也有著長遠的意義。豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司宣揚的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。

二、要以事業(yè)發(fā)展留住人才

為人才提供更多的事業(yè)發(fā)展機會是我們國有企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的一個強有力手段。這要求企業(yè)賦予人才更多的職責權限，為人才提供在企業(yè)中施展才華的廣闊空間。

其一，我們企業(yè)要給每個人員規(guī)劃職業(yè)生涯。為此，企業(yè)必須做好人才職業(yè)生涯設計，制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。不僅要使每一個員工都有明確的工作目標，還要讓員工了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，看到企業(yè)的發(fā)展前景，看到其自身在企業(yè)中的地位和價值。因此他會感到自己在企業(yè)里“是有用的人”、“是有奔頭的”，便會全力以赴地投入工作，爭取在企業(yè)發(fā)展過程中獲得成功。

其二，培訓和持續(xù)提高。任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。培訓是送給員工最好的禮物，培訓是高于金錢挽留和吸引員工的有效措施。如多數(shù)規(guī)模企業(yè)實行“每年送10%-15%關鍵崗位專業(yè)技術人才或管理人才到重點院校、大型企業(yè)去學習深造，甚至出國考察、進修、短期培訓”等制度。有的人覺得呆在建華公司沒有什么活力，其實就是他們在公司很少有培訓和持續(xù)提高的機會，知識結構得不到更新和充實，也就等于喪失了生存的能力，這一現(xiàn)象特別是在知識更新日新月異的軍工行業(yè)中尤為明顯。最近幾年，該公司十分重視培訓工作，員工培訓的機會大增，但是筆者希望能夠進一步加大員工的培訓、管理類的、技術類的、生產(chǎn)類的，每個員工都應該有持續(xù)學習的機會。

三、要用完善的機制來留住人才

如果公司想要留住優(yōu)秀的人才，不能只期望通過勞動合同或違約限制來約束，更要以完善的人才機制來吸引人。

一方面，要建立健全用人機制，促進公平競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，真正做到“能者上，平者讓，庸者下”，自然就能留住尖子人才。海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就實施“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工，都由被動變?yōu)橹鲃?，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。對該公司來說，要做到任人唯賢，看到員工的才能，就要知人善用，給他們更大的發(fā)揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。

另外一方面，要建立健全激勵機制。開發(fā)、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。這種激勵機制應該是靈活多變、因人而異，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。因此，公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，應當先花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

同時，我們要給員工適度的成就感。充分體現(xiàn)“只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多”的人才觀。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況還出現(xiàn)在公司中，那么人才流失就是必然的事。企業(yè)要使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

四、要用感情與良好的工作環(huán)境留住人才

第一，要從情感上關心和關愛我們的人才。毋庸置疑，企業(yè)與人才群體之間建立良好的感情基礎是留住人才的重要一環(huán)。筆者認為，要留住人才最好的辦法就是留住他的心；要留住員工的心，又莫過于好好地照顧他、培養(yǎng)他。通過不同形式的感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實際困難和后顧之憂，使他們與企業(yè)真正做到同呼吸、共命運。

第二，要創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。和諧的人際關系、融洽的工作氛圍可以讓員工專心工作，是留住人才的關鍵之一。專業(yè)技術人才盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。因此，和諧的人際關系和群體環(huán)境本身就是對人才無形的激勵。作為企業(yè)就要培育這種和諧環(huán)境和團隊精神，使他們倍感親切。

第三，塑造良好的成長環(huán)境留住人才。在公司內(nèi)員工的成長和晉升過程中應當塑造一種公平公正的氛圍，規(guī)則透明合理。要注重關懷和培養(yǎng)那種會“會干事”、“肯干事”卻所謂“不會來事”的普通管理人員、普通技術人員。做為公司來說應該大力推進三項制度的改革，盡快建立起員工成長的三條通道為人才成長提供機制和環(huán)境的保障。塑造一個良好的環(huán)境來留住人才。

第8篇：企業(yè)人才流失論文范文

關鍵詞:旅行社業(yè);人力資源;問題;解決途徑;探討

1旅行社人力資源開發(fā)中面臨的問題

(1)旅行社人力資源管理觀念滯后,機構設置不完善。我國大部分的旅行社人力資源及管理意識較為淡薄。論文百事通在多數(shù)旅行社中,一般都沒有專門的人力資源部門,人事事務僅由辦公室代為處理;對于人力資源管理的認識也僅僅停留在員工招聘,簡單培訓和工資待遇及勞動合同等方面,很少涉及職業(yè)系統(tǒng)培訓;有些旅行社口頭上說尊重人才,實際上卻更加相信經(jīng)驗,對知識和人才缺少強烈的需求,有些旅行社雖然認識到了人才的重要性,但很少在人力資源管理方面下功夫,或只是把重點放在待遇的提高方面,不能把人才管理與旅行社的發(fā)展真正聯(lián)系起來。

(2)旅行社人力資源管理制度簡單化。旅行社企業(yè)規(guī)模普遍較小,一人從事多項工作的現(xiàn)象大量存在;員工工作內(nèi)容較靈活,績效考核難度大。目前我國旅行社在招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方面的制度和管理手段相當落后,人力資源主管往往并不熟悉本企業(yè)的人才現(xiàn)狀,更不明白本企業(yè)的人才需求,不能有效激發(fā)本企業(yè)的人才潛能,在使用人才時只憑感覺行事,甚至只是機械被動地例行日常事務,不對本企業(yè)的人才狀況做研究、分析,缺乏對人才的長遠規(guī)劃。

(3)高層次的管理人才和專業(yè)技術人才缺乏。目前我國旅行社的各類專業(yè)技術人員、旅行社職業(yè)經(jīng)理人、旅行社營銷人才、人力資源管理人才等是遠遠不能滿足旅行社自身及我國旅游業(yè)的發(fā)展需要。特別是近年來,隨著我國入境旅游業(yè)務的不斷擴展和出境旅游業(yè)務的迅猛發(fā)展,通曉外語、能夠熟練掌握出境游業(yè)務的經(jīng)理人才,還有擅長同外國領事館打交道,在異國有迅速處理突發(fā)事件能力的高端旅游專才難覓是業(yè)內(nèi)不爭的事實。而在龐大的導游隊伍中持資格證和初級證者占絕大多數(shù),為96.3%;持中級、高級和特級證者所占比例極低,僅3.7%。

(4)人力資源整體素質有待進一步提高。隨著我國旅游業(yè)的發(fā)展,旅游者的需求更加個性化,他們從被動的服從者轉為主動的參與者,要求享受到更高質量的旅游服務,這種個性化需求反應了現(xiàn)代旅游者對傳統(tǒng)的模式化旅游方式的厭倦和反叛。旅行社行業(yè)內(nèi)人員平均素質及學歷偏低,已不能適應旅游者越來越個性化的需求,從業(yè)人員隊伍素質成為制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。

(5)旅行社員工流動性大,人才流失嚴重。旅行社企業(yè)間、行業(yè)間的人員流動現(xiàn)象突出。在其他行業(yè),正常的人員流失一般在5%-10%左右,而旅游企業(yè)員工的流失率竟高達20%以上。根據(jù)2008年統(tǒng)計,全國共有70多萬人通過了導游資格考試,有53萬人拿到了導游證。不過,真正在旅行社的導游大約10萬人,還剩下43萬社會導游,他們大部分掛靠在導游公司(導服公司),處于無人管的地步。

2旅行社人員流失的原因

導致旅行社人才流失的因素非常復雜,如待遇欠佳、缺乏交流溝通、人際關系緊張、不被重用、職業(yè)倦怠、與企業(yè)理念不合、個人發(fā)展受到阻礙等。其根源在于人才需求沒有得到滿足所致。心理學認為,人的一切有意識的行為(包括跳槽)都是在需要引起的動機下發(fā)生的。美國人本主義心理學家馬斯洛把人的需要按照由低級到高級劃分為五個層次,它們是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為,當人的需要得不到滿足時,人就會產(chǎn)生心理上的不安,并且想方設法地滿足自己的需要,尋找滿足需要的途徑,旅行社的員工也是如此,一旦時機成熟,有些人就會義無反顧的選擇離職?？梢娙瞬帕魇?都與自身需要沒有得到滿足有關。

(1)薪酬福利水平低,物質需求不能得到滿足。

在人們多層次的需求中,生理需要始終是最重要的需要之一。隨著社會的發(fā)展,人們會追求更高的個人收入水平和較高的待遇,提高生活的質量。滿足高水平的物質需要是人們擇業(yè)的最原始沖動。目前,很多中小旅行社薪酬福利較低,使得有能力的人才難以實現(xiàn)其較高收入和較高待遇的愿望,難以體現(xiàn)其價值。特別是有些旅行社未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構,不能提供有競爭力的薪酬水平,造成了薪酬內(nèi)部、外部的不公平,挫傷了人才工作熱情。當他們感到同樣的付出將會在外單位獲得更高的收入和福利待遇時,有能力、有魄力的人才就可能會為追求個人最大的經(jīng)濟利益而跳槽?！傲记輷衲径鴹?。這是造成人才流失的主要原因。

(2)缺乏基本的安全保障。

安全需要是人的第二層次需要,俗話說“安居樂業(yè)”,這種需要主要體現(xiàn)為人們需要生命、財產(chǎn)安全有保障,生病、養(yǎng)老有保證,目前我國中小規(guī)模的旅行社占大多數(shù),其中不少旅行社沒有給員工購買人身意外險和交納失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金,甚至連養(yǎng)老保險金等也未交納,使得員工缺乏基本的安全保障。而一些競爭實力較強、重視人才的旅行社為了吸引優(yōu)秀人才加盟,往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取,這也是人才流失的主要原因。

(3)社交、尊重需要得不到滿足。

社交、尊重需要是人的第三層次和第四層次的需要,它們是人的精神需要,也被稱之為心理需要。這是人們在日常生活和職業(yè)生涯中需要滿足的。對許多人來說,可能把此種需要看得比薪金和待遇更重。有時人在一個良好的工作環(huán)境中,即使是工作條件略艱苦些,待遇略低些,他也是非常愿意接受,并不輕易地放棄。中國有句古語:“士為知己者死”,意思是說能人異士可以為一知己做出最大的犧牲。說明人是需要理解、信任、重視、尊重的,需要融洽、和諧的工作環(huán)境。有的旅行社缺乏和諧的工作氛圍,人際關系復雜;人員之間缺乏交流溝通;人情淡漠,甚至冷漠;個人見解得不到重視,個人工作業(yè)績得不到認可等,因而產(chǎn)生了失落感。失去了工作的熱情,失去了工作的樂趣,進而失去了對企業(yè)的信任和留戀。

(4)自我實現(xiàn)需要不能得到滿足。

自我實現(xiàn)的需要是人的最高層次的需要,也是高層次人才共有的一種精神需求。他們希望通過工作能實現(xiàn)自身的價值,能發(fā)揮其潛力,實現(xiàn)自我發(fā)展。而許多旅行社往往只關注員工給旅行社創(chuàng)造的利潤,忽略了員工個人事業(yè)的發(fā)展,忽視了人才的這一需求,不能提供其施展才能的環(huán)境和空間,沒有升遷機會,使他們感到在旅行社發(fā)展受到阻礙,自己的理想和抱負難以在此實現(xiàn),因而跳槽謀求新的發(fā)展。

3以核心競爭力理論為基礎,加強旅行社人力資源管理

(1)積極尋求、開發(fā)有價值的人力資源。

旅行社的競爭歸根結底是高素質專業(yè)人才的競爭。旅行社業(yè)的產(chǎn)品主要是無形的服務,只有有了一流的員工,

才會有一流的服務,高素質的專業(yè)人才隊伍是旅行社實現(xiàn)個性化服務、樹立品牌特色的重要保證。旅行社應該樹立人才觀念。一方面,對外,招聘、尋求、引進高級旅游專業(yè)管理人員,研發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場。另一方面,考核已有員工,評估其開發(fā)價值,對有價值的員工,進行開發(fā)、培訓、提升,最大潛力的發(fā)揮其才能。

但是,選拔人才的時候,要注意,既要高素質,又要與旅行社企業(yè)文化及價值觀相一致。此外,由于競爭的全球化趨勢的日益顯現(xiàn),懂管理、擅經(jīng)營、通外語的復合型高級人才日益緊俏,旅行社應該加強這類人才的引進與培養(yǎng)。

(2)塑造企業(yè)文化,強化“以顧客為中心”理念。

旅游業(yè)是服務性的行業(yè),旅行社產(chǎn)品也多是無形產(chǎn)品,即服務。“服務第一”、“服務至上”,“顧客是上帝”、“顧客是親人”等觀念,實際上都可以算作是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式。

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭和發(fā)展的靈魂,是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的立足點。企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、意識和行為有導向功能,而且對形成整個企業(yè)的價值觀和目標起導向作用。

對旅行社而言,應該塑造“以顧客為中心”的企業(yè)文化,做到服務制勝。由于企業(yè)文化的凝聚功能和導向作用,如果員工將這種“以顧客為中心”的理念貫徹到實際服務中,就可能形成旅行社自己獨具特色的“文化品牌”。而旅行社“文化品牌”的確立,也就意味著其競爭力的加強和生存空間的擴大。所以說,旅行社完全可以走文化品牌的道路,樹立文化品牌特色,以此培育和提高自身的核心競爭力。新晨

(3)采取有效的激勵措施,吸引留住人才,減少員工流失。

從管理層到普通員工,旅行社業(yè)的流動率一直居高不下。離職原因基本可以分為兩個方面:一是旅行社自身原因,包括薪酬福利水平太低、激勵措施不健全、企業(yè)文化欠缺等等;而是員工自身原因,例如員工文化層次、價值觀念、身體狀況等等。

對旅行社而言,要減少員工流失率,首先,要做的就是建立合理的薪酬結構。良好的薪酬體系設計既能保證在同行業(yè)中的競爭性,又能保證內(nèi)部的相對公平性,吸引外來人才,留住本社人才。其次,要建立合理的績效考評機制,設立相應的激勵制度。再次,對企業(yè)員工進行職業(yè)生涯設計,留住優(yōu)秀人才,為旅行社核心競爭力的提升貯備人才力量。

(4)構建學習型組織,激勵員工自我創(chuàng)新。

核心能力的動態(tài)發(fā)展性決定了旅行社必須不斷培育和發(fā)展自己的核心競爭力,以滿足市場環(huán)境的變化,這就需要旅行社不斷的創(chuàng)新。而構建學習型組織,激勵員工自我創(chuàng)新,則是旅行社創(chuàng)新的重要途徑。

旅游社的競爭是產(chǎn)品的競爭、服務的競爭、人才的競爭,而其實質則是學習能力的競爭。學習型組織能夠提供有效的學習機制,提高旅行社的靈活性和反應能力,增強競爭力。因此,我國旅行社要提高核心競爭力,就必須建立學習型組織,激勵員工自我創(chuàng)新。

旅行社員工的創(chuàng)新包括知識創(chuàng)新和服務創(chuàng)新。知識創(chuàng)新要求員工不斷學習新知識、新技術,服務創(chuàng)新則更多得體現(xiàn)在服務產(chǎn)品等方面的創(chuàng)新。因而,員工必須堅持“以顧客為中心”的理念,不斷改進產(chǎn)品與服務,滿足個性化需求,培養(yǎng)客戶忠誠。通過構建學習型組織,為員工提供創(chuàng)新的平臺,有利于員工的自我創(chuàng)新,從而提升旅行社的核心競爭力。

參考文獻

[1]@王云昌編著:人力資源管理[M].南京:河海大學出版社,2007,25.

[2]@李嘯塵主編:新人力資源管理[M].北京:石油工業(yè)出版社,2006,36.

第9篇：企業(yè)人才流失論文范文

論文關鍵詞：人才流失，以人為本，用人機制，招聘

優(yōu)秀人才的流失是目前我國酒店人力資源管理普遍存在的突出問題。酒店的員工高流動率對酒店的管理和經(jīng)營造成了較大的負面影響。對我國酒店來講，優(yōu)秀員工的流失，帶走的是酒店的智力資源、技術資源和管理資源等寶貴財富，從而使酒店喪失核心競爭力，陷入經(jīng)營困境。酒店如何做到“以人為本”，留住優(yōu)秀人才，對于酒店的發(fā)展有重要意義。本文擬結合作者在秦皇島海景假日酒店的實習經(jīng)驗，結合酒店現(xiàn)狀就如何留住人才進而更有效的利用人力資源進行了研究。

1.海景假日酒店概況

秦皇島海景假日酒店是一家按照四星級標準興建的食宿娛樂為一體的高檔度假型酒店，由全球知名的洲際酒店管理集團管理，擁有275間設計舒適、典雅視野開闊的客房，其中包括14間裝飾豪華的套房以及1間總統(tǒng)套房，所有房間均配備現(xiàn)代化豪華設施。同時有國際標準的水療中心和健身中心，擁有全市最好的西餐廳，中餐廳，以及本地區(qū)獨一無二的由印度本土廚師主理的印度餐廳。商務中心提供專業(yè)秘書服務和上網(wǎng)服務，另設有禮賓服務、機場和火車站接站服務、當日洗衣、貴重物品保險箱、豪華轎車出租、24小時送餐、健身中心、室內(nèi)游泳池、桑拿和蒸汽房等。

2.海景假日酒店人力資源利用現(xiàn)狀分析

2.1海景假日酒店人力資源利用現(xiàn)狀

2.1.1崗位人員結構

從調查來看，目前在酒店人員結構中，餐廳服務及管理人員占總比例的52.66%，廚房廚師及管理人員占47.34%。

2.1.2學歷結構

目前酒店的從業(yè)人員，初中及以下學歷約占總人數(shù)的24%；高中學歷的約占總人數(shù)的71%；大專學歷（包括進修取得的學歷）的占總人數(shù)的4.66%；本科學歷的占總人數(shù)的0.34%。根據(jù)社會相關人事資料顯示，目前我國酒店大專以上學歷在占總員工平均比例為11.2%，餐飲從業(yè)人員的學歷比平均水平要低6.2%個百分點。

2.1.3從業(yè)人員工作年限

為了能更好地分析酒店人員的穩(wěn)定性，我們設計了工作年限分析。如下表：

表1酒店從業(yè)人員工作年限情況

崗位類別

總體人數(shù)

工作年限（年）

0～2

2～5

5以上

廚師

175

82

63

30

服務員

515

325

115

75

文員

10

7

3

領班

83

18

25

40

主管以上

35

10

25

整體合計

818

432

216

170

工作年限百分比

52.8%

26.4%

20.7%

數(shù)據(jù)來源：海景假日酒店

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，酒店從業(yè)人員中，0～2年工齡的新員工基本上占了52.8%，2～5的年以上占26.4%，5年或更久的員工占20.7%。在管理層面的員工這點顯得尤其突出，五年以上員工占了絕大多數(shù)。由此看出酒店的員工流失率相對較高。

2.1.4性別結構

根據(jù)統(tǒng)計，男女比例為1∶3.7；而廚房中男女比例為5.3∶1。管理層面性別差異不大，略有變化，從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1∶3；而廚房的比例為5.6∶1，但基本成正比。性別結構比例分析對人員培養(yǎng)和人員招聘上有一定的導向作用。

2.1.5從業(yè)人員的來源

從我們統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，主管以上人員來源主要是社會有相關經(jīng)驗人員（50％），學校相關人員（18％），社會非相關人員（18％）。進一步細化分析，廚房主管以上人員來自社會相應人員58％，學校相關人員26％；餐廳一塊來自社會相關經(jīng)驗人員63％，非經(jīng)驗人員31％，來自學校的主管級別人員僅僅6％。

2.2人員高流失率對酒店的影響

現(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5%～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調查顯示旅游飯店人員流動率達到了23.95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。

2.2.1企業(yè)經(jīng)濟上的損失

頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓成本損失以及適應期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟負擔；再者，人員流失，特別是高級人才的流失，很可能會導致飯店內(nèi)部資料與機密等外瀉。而且高級人才在飯店工作的時間長，各方面能力都得到鍛煉，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關系使他們擁有眾多的客戶關系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟損失。

2.2.2對酒店服務質量的影響

酒店人員的流失不僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟上的影響，還會給酒店的服務質量帶來很大的影響。當員工有離開的念頭時，就不會再像以前一樣努力工作，工作質量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務熟練程度需要一個過程，這過程中的服務質量和離開的老員工的優(yōu)秀服務質量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。

2.2.3影響酒店的凝聚力

人的觀念、意識、情緒是受周圍環(huán)境影響的，酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應”。進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其它在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，特別是離職的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更好的待遇時，會導致其他員工工作積極性和效率受到影響，從而對酒店的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

3.海景假日酒店人員流失的因素分析

3.1社會因素分析

3.1.1受我國傳統(tǒng)觀念的影響

酒店業(yè)是服務性行業(yè)，長期以來，服務性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務人員不受到應有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質培訓都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。

3.1.2秦皇島地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響

酒店業(yè)本身就存在著一定的季節(jié)性，再加秦皇島屬于一個旅游城市，季節(jié)性更加明顯，導致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是秦皇島海景假日酒店酒店員工流失的一個重要原因。

3.2酒店因素分析

3.2.1與酒店員工的年齡結構有關

酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結構普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當現(xiàn)實工作與理想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭責任感，并且自身適應性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。

3.2.2缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感

酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風尚，良好的企業(yè)文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學和行為準則，從而形成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，形成互相認同的企業(yè)文化。

3.2.3領導者缺乏領導魅力

對員工的管理能力有待提高旅游飯店中領導者領導能力有限，魅力缺乏，素質低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領導官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。

3.2.4以實習學生為酒店的主要人力資源

秦皇島海景假日酒店90%的一線員工是從各學校找來的實習生，實習生到實習時間結束也就意味著秦皇島海景假日酒店將流失90%的員工。

3.3員工自身因素分析

3.3.1員工對薪酬的不滿

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，特別是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導致國內(nèi)酒店人員外流。

3.3.2尋求更好的發(fā)展機會

報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的飯店或其他企業(yè)去工作。

3.3.3尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內(nèi)部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

4．海景假日酒店人力資源合理利用改進措施

酒店業(yè)是服務性行業(yè)，所提供的是對人的服務。在我國酒店業(yè)面臨著巨大競爭壓力的今天，如何有效地提高服務人員的服務水平，調動服務人員的工作積極性，激勵服務人員為顧客提供優(yōu)質服務，提高顧客滿意感和忠誠感，是酒店非常關注的問題。

4.1確立“以人為本”的管理思想

人是酒店的主體，酒店的一切存在都是由人來創(chuàng)造的。在21世紀，酒店的經(jīng)營與管理者都必須意識到，酒店在市場競爭中，主要是人才的競爭，"爭天下者必先爭人，取市場者必先取人"，無論哪一家酒店，要想在21世紀市場經(jīng)濟的大潮中立于不敗之地，歸根到底要抓酒店的主體，就是造就酒店人。

酒店的人性化管理，主要是對員工應該實行正確的科學的人性化管理，“以人為本”就是“以員工為核心”。酒店“以人為本”的最終目標，就是讓人盡其才，人盡其用，人才各得其所，使管理人員的管理活動似沙子般的細膩、細微、細致；服務人員的服務就像陽光般的溫暖。

4.2幫助員工制定發(fā)展計劃，明確員工發(fā)展空間

員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經(jīng)理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

4.3切實提高員工的薪酬福利水平

健全企業(yè)薪酬制度，完善人才選拔機制薪酬福利直接影響著個人的生活水平，是員工工作的直接動力，是其生存的發(fā)展的直接源泉，也與個人的社會地位和自我價值有著密切的聯(lián)系。所以旅游飯店管理者一方面應該制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重點的向核心員工傾斜，根據(jù)員工對飯店做出貢獻的大小給予相應薪酬，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現(xiàn)。另一方面企業(yè)要制定一套個性化的福利措施，這些福利措施具有可選擇性，員工可以根據(jù)個人的需求，選擇自己喜歡的、適用的福利項目。建立科學靈活的選拔任用機制也是激勵機制的一項重要內(nèi)容。酒店中那些具有豐富工作和管理經(jīng)驗的核心人才往往并不滿足于豐厚的薪酬，他們更關注的是自己的發(fā)展前景，這就需要酒店幫助員工制定符合個人特點的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工對未來充滿信心和希望，同酒店共同發(fā)展。

4.4改變行業(yè)的用人機制和招聘制度

科學的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

4.4.1采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。

4.4.2運用創(chuàng)新的用人機制，造就高素質的員工隊伍

在具體操作過程中，首選將創(chuàng)新的用人機制這一理念，同時征得業(yè)主的理解、贊同和支持，取得共識和共鳴。其次在員工隊伍的組建上，采取公開招聘，擇優(yōu)錄用，實踐檢驗，優(yōu)勝劣汰的辦法。堅持"三不原則"，即"不唯文憑看水平，不唯資歷看能力，不唯親疏看才干"，加大人才引進和開發(fā)力度，以競爭機制為業(yè)主培育一支思想好、素質高、作風硬、業(yè)務精的酒店制。即實行"人員能進能出，干部能上能下，工資能高能低"的三能競爭機制，以打破"鐵工資"，并向受聘員工灌輸這樣一個觀點，即：打破"鐵交椅"是為了讓人才脫穎而出打破"鐵工資"，是為了讓大家得到更多的實惠。

三、結論

酒店人員流失會給酒店帶來很大損失，酒店要合理有效的利用人力資源，要解決酒店員工過高的流動率問題，就需要正確認識并利用酒店中人的價值，并重視對員工的教育和培訓，同時提高管理水平才能得到解決。確立以人為本的管理思想，切實重視員工的發(fā)展，從而使得員工能全心全意地投入到工作中去，盡量減少人員的流失，減少酒店損失，實現(xiàn)員工與酒店雙贏的局面。

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