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第1篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；施工企業(yè)；財務(wù)管理

在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的背景下，施工企業(yè)所面臨的競爭壓力越來越大。因此，為了保持持久前進的動力，施工企業(yè)要不斷向集中的方向發(fā)展?，F(xiàn)階段，傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想和體制逐漸被淘汰，而財務(wù)共享服務(wù)中心模式營運而生。

一、傳統(tǒng)模式下企業(yè)財務(wù)管理所存在的問題

(一)會計基礎(chǔ)工作水平較低企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員素質(zhì)不一、會計基礎(chǔ)工作執(zhí)行不夠到位，導(dǎo)致基礎(chǔ)工作質(zhì)量一直處于低下的狀態(tài)。這主要體現(xiàn)在：會計憑證不全、會計資料不規(guī)范、臺賬登記不及時、核算科目不統(tǒng)一等。

(二)項目管控水平不高從理論來的角度看，當施工企業(yè)可以嚴格按照企業(yè)財務(wù)管理流程來進行財務(wù)管理時，其財務(wù)管理水平就會得到一定的保障。但是，在實際的工程管理工作中，管理人員往往會過于重視對施工質(zhì)量和施工進度的管理，而忽視了責任目標管理、審計監(jiān)管以及財務(wù)控制等工作，這導(dǎo)致工程項目在開展中，通常都會存在很多無法被及時發(fā)現(xiàn)和解決的問題，從而造成項目最終的收益嚴重脫離預(yù)期目標。

(三)風險管理意識不足現(xiàn)階段，很多大施工企業(yè)在實際管理工作中通常都會傾向于質(zhì)量管理，而忽視了風險管理，再加上會計人員業(yè)務(wù)能力水平較低、風險管理意識較差，因此無法正確地識別和預(yù)防財務(wù)風險，這給自身帶來了稅務(wù)檢查、法律訴訟等財務(wù)風險問題，嚴重地影響了項目的經(jīng)濟效益。

二、共享服務(wù)模式下的財務(wù)管理辦法的優(yōu)勢

(一)財務(wù)管理工作和信息技術(shù)的銜接更加密切目前，我國很多發(fā)展順利的施工企業(yè)都已經(jīng)認識到了財務(wù)共享服務(wù)模式的重要性，并已逐漸將其引入到自身的管理體系中。在信息時代，應(yīng)用該模式，可以幫助施工企業(yè)進一步提高管理效率。傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作往往過于依賴人工操作，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤問題時有發(fā)生。針對此，使用共享模式下的財務(wù)管理模式，可以幫助施工企業(yè)進一步加強財務(wù)管理工作和信息技術(shù)之間的聯(lián)系，從而明顯地提升自身的財務(wù)工作質(zhì)量和工作效率都得。

(二)財務(wù)管理效率大大提升在共享服務(wù)模式下應(yīng)用財務(wù)管理辦法，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類資源的良好整合，從而提高企業(yè)內(nèi)部資金和信息的流動效率，以及新一步促進整個企業(yè)的財務(wù)管理效率。為此，財務(wù)工作人員在實際工作中，必須適應(yīng)該方法，努力學(xué)習(xí)提高自身專業(yè)技能水平，從而確?？梢允炀毜膽?yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式。

(三)促使企業(yè)的財會內(nèi)部分工更加細化應(yīng)用共享服務(wù)模式下的財務(wù)管理辦法，可以更好地幫助施工企業(yè)來分類內(nèi)部的財務(wù)信息進行分類，以更好地保障財務(wù)管理工作和會計核算工作的獨立。不僅如此，這意過程很大程度地實現(xiàn)了財務(wù)管理人員的再分工，進一步細化了企業(yè)的財務(wù)分工。

(四)增強企業(yè)風險防范能力財務(wù)共享模式更具獨立性和客觀性，可以實現(xiàn)對所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的嚴格監(jiān)控。通過規(guī)范流程、強化審核，可以杜絕一切不合規(guī)的票據(jù)進入到會計檔案中，從而大大地降低企業(yè)面臨審計風險和涉稅風險的幾率。對此，施工企業(yè)可以采取的措施有：(1)規(guī)范合同管理，加強合同內(nèi)容的控制，禁止一切法律風險問題的發(fā)生。(2)財務(wù)共享模式內(nèi)資金預(yù)算模塊，嚴格落實資金的規(guī)劃和審批，控制好資金的使用范圍，讓資金的使用過程更加透明，降低資金使用風險。(3)充分發(fā)揮財務(wù)共享模式的分析預(yù)警功能，建立動態(tài)分析模型，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況，完善風險管理機制，進一步提高企業(yè)抵御風險的能力。

(五)增強企業(yè)整體競爭實力共享服務(wù)模式下的財務(wù)管理方法的應(yīng)用不僅可以提高施工企業(yè)財務(wù)管理流程的規(guī)范化和標準化，還可以提高企業(yè)財務(wù)工作的科學(xué)化和自動化水平，將財務(wù)人員從繁重的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作中解放出來，從而解決企業(yè)內(nèi)部職能建設(shè)重復(fù)投入的問題，同時提高企業(yè)整體管理效率。施工企業(yè)可以通過加強人力資源優(yōu)人員可以集中精力開展高附加值的財務(wù)管理工作。而財務(wù)共享模式更符合現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理工作的要求，其應(yīng)用能夠全面地提高施工企業(yè)的整體財務(wù)管理水平。除此之外，財務(wù)共享中心還可以成為財務(wù)部門和其他部門之間的溝通橋梁，讓施工企業(yè)的業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作可以有機地結(jié)合起來，從而在為企業(yè)的良性發(fā)展創(chuàng)造更高價值的同時，降低企業(yè)管理成本，以進一步提高企業(yè)的核心競爭力。

三、基于共享服務(wù)模式下財務(wù)管理辦法的實施路徑

(一)加速財務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)型想要更好的發(fā)揮基于共享服務(wù)模式下財務(wù)管理辦法的優(yōu)勢，必須加速財務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)型。針對此，管理者要充分全面的地了解共享財務(wù)模式的應(yīng)用對人才的實際需求，并以此為基礎(chǔ)，為工作人員提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，切實提升員工的工作能力。對此，施工企業(yè)可以做到：(1)根據(jù)專業(yè)和能力，對財務(wù)管理人員進行合理的分類，做好財務(wù)人員的合理統(tǒng)籌和調(diào)整，讓企業(yè)財務(wù)部門的智能不斷向著管理型會計方向轉(zhuǎn)變，為實施戰(zhàn)略會計打好基礎(chǔ)。(2)選擇一些基礎(chǔ)知識扎實、能力水平較高的財務(wù)人員，為其提供更具針對性的培訓(xùn)，從而提高其資本運作能力和戰(zhàn)略規(guī)劃水平等。(3)針對業(yè)務(wù)性財務(wù)人才，則可以引導(dǎo)其向著財務(wù)共享服務(wù)的方面轉(zhuǎn)型，將其真正的培養(yǎng)成財務(wù)會計能力，發(fā)揮其核算優(yōu)勢，助力企業(yè)良性發(fā)展。(4)對于非共享中心財務(wù)人員，除了要對其進行專業(yè)知識的培訓(xùn)外，還要向其宣導(dǎo)物資設(shè)備、造價管理、合同管理等內(nèi)容，旨在提高項目內(nèi)容水平，降低風險發(fā)生概率，促進企業(yè)在激烈的市場競爭中平穩(wěn)的發(fā)展。

(二)引進新興的工作理念施工企業(yè)要積極引入先進的財務(wù)工作理念，轉(zhuǎn)變財務(wù)人員傳統(tǒng)的財務(wù)工作模式。這是因為，傳統(tǒng)的財務(wù)人員培訓(xùn)工作大多比較關(guān)注技能方面的培養(yǎng)，忽視了理念、思想等內(nèi)容，導(dǎo)致很多財務(wù)管理人員不能正確的認識自身的工作職責，而實際工作中也容易發(fā)生開小差的問題。財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)在對財務(wù)人員進行培訓(xùn)的過程中，重視新型的工作理念的引入和財務(wù)共享工作理念的滲透，讓所有的財務(wù)人員都可以正確的認識自己的崗位職責和未來工作的定位，從而幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃，明確自己的發(fā)展目標，進而提高其工作效率，有效降低了財務(wù)人員消極怠工的問題的發(fā)生。另外，共享服務(wù)中心財務(wù)人員應(yīng)深入到施工現(xiàn)場，全面的了解和掌握項目的實際情況，以便其在實際工作中更好的滲透新興思想。同時，施工現(xiàn)場財務(wù)人員要積極學(xué)習(xí)，以確?？梢允炀毜貞?yīng)用會計核算方法與會計核算軟件，并應(yīng)用相應(yīng)的數(shù)據(jù)來完成具體的財務(wù)分析工作，為項目管理人員提供財務(wù)參考和依據(jù)。作為所有財務(wù)人員，應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，提高自身專業(yè)技能水平，從而保證其知識和能力可以滿足財務(wù)共享服務(wù)模式的相關(guān)要求。

(三)建立共享服務(wù)中心會計與項目管理會計之間的聯(lián)系(1)打通財務(wù)管理工作和項目管理工作之間的通道，建立共享服務(wù)中心會計和項目管理會計之間的聯(lián)系。(2)為了更好的發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)模式的作用，施工企業(yè)不僅需要精通業(yè)務(wù)知識、熟悉企業(yè)內(nèi)控流程的共享服務(wù)中心會計，還需要了解項目實際情況，具有充足施工管理經(jīng)驗的項目管理會計。(3)打通財務(wù)共享服務(wù)中心會計與項目管理會計的流通通道，培養(yǎng)出一批精通業(yè)財管理理念的綜合型管理會計，進而提高企業(yè)財務(wù)部門的財務(wù)管理整體水平。(4)作為企業(yè)管理者，要積極和財務(wù)共享中心的管理者進行溝通，以招聘或者選拔的方式，將具有一定會計核算能力的工作人員調(diào)配至財務(wù)共享中心，加強財務(wù)、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，培養(yǎng)一批具備綜合管理能力的項目財務(wù)總監(jiān)，負責企業(yè)財務(wù)會計管理工作。

第2篇：物業(yè)工程項目管理范文

摘 要 我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，帶動了工程項目建設(shè)的蓬勃發(fā)展，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，建筑業(yè)進行新型的項目管理模式，項目管理是與項目實施階段的承造單位和監(jiān)理單位的管理有實質(zhì)上的差異，其表現(xiàn)為管理工作的范圍更 加全面，管理要素更加復(fù)雜，管理深度也相對宏觀，因此，項目管理是建筑企業(yè)管理之基，效益之本。從近年來的實踐經(jīng)驗看到，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力和可持續(xù)發(fā)展的能力，項目管理優(yōu)則企業(yè)強盛，項目管理劣則企業(yè)動力弱，舉步維艱，所以加強和優(yōu)化項目管理非常重要。

關(guān)鍵詞 工程 項目管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略風險

一、工程項目管理

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè) 計、設(shè)備詢價、施工、簽證、驗收等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的 定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設(shè)項目管理過程中的一個環(huán)節(jié)，而工程建設(shè)施工階段是工程建設(shè)最終的實施階段，是形成工程產(chǎn)品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設(shè)產(chǎn)品優(yōu)劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支。

二、工程項目管理要分級管理，優(yōu)勢互補

對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理，分別抓自己該抓的事，管自己該管的項目、形成優(yōu)勢 互補局面。工程公司全面抓在建、項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā)；總公司要 “高”。總公司、集團分公司兩級要明確監(jiān)督管理的重點項目，不要出現(xiàn)該管的項目不管，不該管的項目干預(yù)過多的現(xiàn)象。從施工管理責任的劃分上，應(yīng)突出工程公司的主要責任。工程公司應(yīng)對所有在建項目負責，主要職責應(yīng)包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋 及時準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員，確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預(yù)控措施；整合 企業(yè)內(nèi)外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)，果斷解決，及時消除危機等專項施工能力，對技術(shù)干部分類、強化管理，包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，及其相應(yīng)人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

三、企業(yè)合理組合項目管理是預(yù)防企業(yè)戰(zhàn)略風險的根本

項目驅(qū)動型企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現(xiàn)項目驅(qū)動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它通過核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實現(xiàn)，其二是項目驅(qū)動型企業(yè)的當期經(jīng)濟績效，它通過產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來實現(xiàn)，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實操作中，這兩個目標往往又會產(chǎn)生沖突，從而形成戰(zhàn)略風險。

1．項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離。合理確定項目驅(qū)動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅(qū)動型企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，企業(yè)必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當?shù)赝度氲讲煌捻椖可?，強調(diào)長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績效水平。如果項目驅(qū)動型企業(yè)片面強調(diào)衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績效，但是，隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力的未來發(fā)展都比較差，即項目驅(qū)動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業(yè)可能會被淘汰，這種短期行為是應(yīng)該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應(yīng)僅以企業(yè)當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù)，必須從長計議，不應(yīng)該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。

2．項目組合平衡與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生偏差。強調(diào)重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經(jīng)濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè) 重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應(yīng)控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應(yīng)有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎(chǔ)。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經(jīng)濟績效也無從體現(xiàn)，因為短期項目的經(jīng)濟績效要通過產(chǎn)生于它的漸進性項目來實現(xiàn)。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應(yīng)該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目?？梢钥闯觯椖拷M合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權(quán)確定、戰(zhàn)略風險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產(chǎn)生戰(zhàn)略風險，而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標產(chǎn)生重要的影響。

參考文獻：

第3篇：物業(yè)工程項目管理范文

一、引言

隨著經(jīng)濟迅猛發(fā)展，我國工程項目建設(shè)取得了長足發(fā)展，已成為高速公路第二大國，各企業(yè)工程項目建設(shè)也如火如荼，涉及到各行各業(yè)。但在工程建設(shè)項目監(jiān)管中，財務(wù)管理職能更多反映在財務(wù)核算和服務(wù)職能上，財務(wù)監(jiān)管職能有所談化。在工程項目財務(wù)管理工作中，強化和提升共管賬戶監(jiān)管工作，為加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)管提供了一個很好的思路。

二、企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理工作的作用

企業(yè)工程建設(shè)項目財務(wù)管理工作，在復(fù)雜的建設(shè)項目過程中，對涉及材料多、專業(yè)性強、可控性差的項目，如土建工程和安裝工程，財務(wù)部門往往難于監(jiān)管，主要是以下幾個方面的原因。一是建筑種類材料多，一個工程項目涉及到的材料種類可達幾百上千種；二是同一種材料不同品牌不同價格也不相同；三是價格變化大，不同時期，不同渠道、不同企業(yè)等，同樣的材料價格變化較大；四是財務(wù)人員專業(yè)水平限制，很多工程建設(shè)項目建設(shè)過程中，財務(wù)人員往往不具有建筑等相關(guān)知識，對建筑行業(yè)不了解；五是財務(wù)人員由于自身原因，不可能做全面監(jiān)管工作；六是難于提供有力證據(jù)。進而，導(dǎo)致企業(yè)工程建設(shè)項目財務(wù)管理工作，更多體現(xiàn)企業(yè)工程建設(shè)項目財務(wù)管理工作的服務(wù)職能，難于實現(xiàn)應(yīng)有的監(jiān)控職能。而做好企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理工作，能夠有效解決以上難題，實現(xiàn)企業(yè)工程建設(shè)項目財務(wù)管理工作的監(jiān)控職能，提高監(jiān)控水平，有效防范財務(wù)風險。

三、如何做好企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理工作

（一）企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理開戶管理工作

1、定義。企業(yè)工程項目共管賬戶開戶，指對合乎條件的工程建設(shè)項目，由建設(shè)單位和施工單位到建設(shè)單位指定的銀行開立以施工單位為開戶名，由建設(shè)單位、施工單位和銀行共同管理的一個銀行賬戶的過程。施工單位每筆款項支付，都須要經(jīng)過建設(shè)單位的同意才能實現(xiàn)，建設(shè)單位對該賬戶設(shè)有實時查詢功能。企業(yè)工程項目共管賬戶，名義上是施工單位的銀行賬戶，實際上相當于建設(shè)單位與施工單位共同開立的一個聯(lián)名賬戶，由銀行作為中間方，建設(shè)單位與施工單位作為共有方，當存在異議時，由銀行先進行托管，待得到具有法律效用的證據(jù)后，依法將共管賬戶資產(chǎn)提交給擁有的一方。

2、開戶流程。共管賬戶的開戶主要有以下幾個過程：

（1）申請開立。建設(shè)單位提交相關(guān)資料到具備條件的開戶銀行申請開立共管賬戶。（2）銀行審批。開戶銀行接到申請資料后審核同意后方能開具。（3）簽訂協(xié)議書。共管賬戶的開戶行、建設(shè)單位、施工單位三方簽訂共管協(xié)議書后才能開立，（4）施工單位提供相關(guān)資料到銀行開立共管賬戶。

3、開戶管理要求。共管賬戶與企業(yè)的銀行賬戶的開立要求不同：

（1）共管賬戶的開戶行應(yīng)當能夠讓建設(shè)單位和施工單位都能夠接受。如果一方不方便，可以選擇另一家銀行，不應(yīng)由于共管賬戶的開戶行而影響效率。

（2）共管賬戶應(yīng)當是在建設(shè)單位關(guān)系良好的銀行開立。由于共管賬戶是施工單位在使用，建設(shè)單位在監(jiān)督，因此，在建設(shè)單位關(guān)系良好的銀行開立，便于建設(shè)單位監(jiān)控，也能夠降低建設(shè)單位的資金風險。

（3）共管賬戶應(yīng)當?shù)接匈Y質(zhì)或能力的銀行開立。目前，大部分銀行都可以開具共管賬戶，但不是所有的銀行都具有開具共管賬戶的資質(zhì)或能力。

（二）企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理日常工作

企業(yè)工程建設(shè)項目共管賬戶財務(wù)管理日常工作，指共管賬戶開立后的管理工作，包括，建設(shè)單位項目結(jié)算日常支付過程中的財務(wù)管理工作，施工單位項目施工時的日常款項支出過程中的財務(wù)管理工作，共管賬戶沒有收支或期間終了的共管賬戶日常財務(wù)管理工作。

1、建設(shè)單位項目結(jié)算日常支付過程中的財務(wù)管理工作。指建設(shè)單位根據(jù)合同規(guī)定向共管賬戶支付工程預(yù)付款和工程結(jié)算款財務(wù)管理工作。

這一環(huán)節(jié)，重點關(guān)注建設(shè)單位工程預(yù)付款和工程款結(jié)算款支付的合理性和合法性。重點監(jiān)管應(yīng)通過共管賬戶支付的款項是否都通過了共管賬戶支付，支付的款項是否合理，是否符合規(guī)定。監(jiān)管程序如下：（1）施工單位提出共管賬戶付申請。注明付款單位、付款銀行賬戶、付款金額、付款理由。（2）建設(shè)單位實施部門提出付款意見。注明申報付款真實性、申報付款合理性、申報付款單位一致性。（3）建設(shè)單位其他監(jiān)管部門提供監(jiān)審意見。包括付款申請的真實性、付款申請金額的合理性、是否符合監(jiān)管要求等。（4）中介機構(gòu)提出業(yè)務(wù)量及工程質(zhì)量的審核意見。（5）財務(wù)部門提供財務(wù)監(jiān)管審核意見，包括手續(xù)是否齊全，業(yè)務(wù)是否真實性、款項是否合理性、是否應(yīng)當通過共管賬戶支付等。（6）建設(shè)單位財務(wù)部門向支付銀行提交支付指令，（7）支付銀行向共管賬戶支付款項。

監(jiān)管特點，（1）建設(shè)單位實施人員對支付到共管賬戶款項的合理性和合規(guī)性進行監(jiān)管，（2）建設(shè)單位財務(wù)人員對共管賬戶款項支付手續(xù)和支付結(jié)果進行監(jiān)管，（3）建設(shè)單位其他監(jiān)管人員對支付流程和支付結(jié)果進行監(jiān)管。

2、施工單位項目施工時的日?？铐椫С鲞^程中的財務(wù)管理工作。指共管賬戶的所有者通過共管賬戶對外支付款項過程中的財務(wù)管理工作。

這一環(huán)節(jié)，重點關(guān)注施工單位共管賬戶款項支付的合理性和合法性。重點監(jiān)管通過共管賬戶支付的款項是否都是與該工程的支出有關(guān)，支出是否合理。監(jiān)管程序如下：（1）施工單位提出共管賬戶支付申請。注明支付單位、支付單位銀行賬戶、支付金額、支付理由，支付理由必須標明與共管賬戶關(guān)聯(lián)建設(shè)單位建設(shè)項目相關(guān)支出的詳細情況。（2）建設(shè)單位實施部門提出審核意見。標明申報付款真實性、申報付款合理性、申報付款單位的一致性。（3）建設(shè)單位其他監(jiān)管部門提供監(jiān)審意見。包括業(yè)務(wù)的真實性、流程的合理性、支付理由的合理性等。（4）中介機構(gòu)提出關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)量及工程實施關(guān)聯(lián)性審核意見。（5）財務(wù)部門提供財務(wù)監(jiān)管審核意見，包括手續(xù)的齊全性，業(yè)務(wù)的真實性、付款的合理性、流程的完備性等。（6）建設(shè)單位財務(wù)部門向支付銀行提交支付審核意見，（7）共管賬戶開戶行根據(jù)施工單位的支付指令和建設(shè)單位的審核意見要求進行款項支付。

監(jiān)管特點，（1）建設(shè)單位實施人員對共管賬戶款項支出的合理性和合規(guī)性進行監(jiān)管，（2）建設(shè)單位財務(wù)人員對共管賬戶款項支出的手續(xù)和支付結(jié)果進行監(jiān)管，（3）建設(shè)單位其他監(jiān)管人員對共管賬戶款項支出的流程和支出結(jié)果進行監(jiān)管。

3、共管賬戶沒有收支或期間終了時期共管賬戶日常財務(wù)管理工作。指共管賬戶存續(xù)期間，共管賬戶既沒有收到款項也沒有支出款項的期間，或者是月度、季度和年度終了這些時點，共管賬戶金額可能未發(fā)生變化，但仍需要做好財務(wù)管理工作。

這一環(huán)節(jié)，由于共管賬戶沒有出現(xiàn)款項收支情況，與前兩個環(huán)節(jié)相比，這一環(huán)節(jié)重點關(guān)注共管賬戶余額變化，重點監(jiān)管共管賬戶余額變化。監(jiān)管程序如下：（1）由銀行定期向建設(shè)單位提供銀行對賬單，（2）建設(shè)單位銀行出納人員根據(jù)銀行對賬單與銀行日記賬進行核對，（3）建設(shè)單位另設(shè)一名復(fù)核人員進行復(fù)核，（4）編制銀行余額調(diào)節(jié)表，填制銀行對賬說明書并存檔。如果共管賬戶余額發(fā)生變化，除日常的銀行賬戶收取利息、支付利息和支付銀行手續(xù)費外，共管賬戶出現(xiàn)收款情況按照上述第1條所述環(huán)節(jié)的監(jiān)管要求和程序進行監(jiān)管，共管賬戶出現(xiàn)付款情況按照上述第2條所述環(huán)節(jié)的監(jiān)管要求和程序進行監(jiān)管。

監(jiān)管特點：建設(shè)單位財務(wù)人員和其他監(jiān)管人員對共管賬戶的余額進行監(jiān)管。

（三）共管賬戶結(jié)算完成后消戶階段的財務(wù)管理工作

共管賬戶的存在，具有階段性特點，當項目完工，款項支付完成后，必須及時進行銷戶。做好共管賬戶消戶工作，要注意以下三個問題，一是如何判斷款項支付完成的節(jié)點。在共管賬戶監(jiān)管過程中，由于涉及到建設(shè)單位施工單位的款項結(jié)算和施工單位與供應(yīng)單位的款項結(jié)算，判斷支付完成的節(jié)點涉及到監(jiān)管的期限，比較重要。一般建設(shè)單位以除利潤外的結(jié)算款支付完成為節(jié)點，施工單位以項目的共管賬戶支出全部完成作為節(jié)點，應(yīng)當以兩個節(jié)點都完成為銷戶節(jié)點；二是銷戶后節(jié)余款的處理。應(yīng)屬利潤的組成部分，支付到施工單位的其他賬戶，其余支付給建設(shè)單位，沖減建設(shè)成本。三是要及時銷戶。應(yīng)明確由施工單位向建設(shè)單位提出銷戶請求，經(jīng)建設(shè)單位審核同意后及時到銀行辦理銷戶手續(xù)。

四、結(jié)語

企業(yè)工程建設(shè)共管賬戶財務(wù)管理工作，是企業(yè)工程建設(shè)財務(wù)管理工作的一個重要內(nèi)容，做好企業(yè)工程建設(shè)共管賬戶財務(wù)管理工作，能夠有效解決財務(wù)監(jiān)管難的問題，尤其是對土建工程、安裝工程中的財務(wù)管理難的問題，通過分類監(jiān)控，有選擇有目的逐筆逐項核對，通過各部門的通力配合，通過證據(jù)固化管理，通過痕跡化管理，有效提升財務(wù)管理監(jiān)管職能，提高財務(wù)管理監(jiān)控水平。

參考文獻：

第4篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；物資管理

Abstract: the material management is the electric power construction enterprise management the important content, is the whole process of construction enterprise production management in a very important part. On enterprise material management, to use and save material rationalization, improve product quality, reduce the production cost, speed up the capital turnover, improve the enterprise economic benefit and social benefit. To better meet the engineering construction need, better service to the enterprise production and management.

Keywords: electric power enterprise; Engineering project; Material management

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A文章編號：

前言：所謂工程項目物資管理，是指工程項目在生產(chǎn)過程中，對本項目所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制，主要包括：物資計劃制定、物資采購和物資儲備等幾個重要環(huán)節(jié)。

1、物資計劃管理環(huán)節(jié)

物資計劃的編制是工程項目物資管理的首要環(huán)節(jié)。物資計劃是工程項目進行訂貨采購工作的依據(jù)。電力企業(yè)物資采購計劃是采購活動的開始，它是根據(jù)項目工程設(shè)計圖紙?zhí)岢龅奈镔Y需用計劃，經(jīng)綜合平衡后編制而成。物資采購計劃按物資名稱、規(guī)格型號、計量單位、數(shù)量、需用時間、到貨地點和主要用途編制完成后提交相關(guān)職能部門審核后交物資部門承辦。

在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，編制的計劃難免與實際脫節(jié)，造成有的規(guī)格型號對不上，有的在供應(yīng)時間上銜接不起來，有的還沒有提出申請等。為了減少損失和防止新的物資積壓，應(yīng)努力做好物資供應(yīng)工作，在執(zhí)行計劃時必須抓好以下兩個方面：

（1）計劃執(zhí)行。認真審核物資計劃，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時提出，要求調(diào)整或補充。在供應(yīng)過程中必須掌握重點，按輕重緩急，統(tǒng)籌兼顧，做到經(jīng)常平衡，靈活調(diào)度，合理分配，控制使用，避免造成供應(yīng)脫節(jié)和積壓浪費。

（2）定期、不定期地進行計劃于實踐的比較，以檢查反映計劃的準確程度。

2、物資采購管理環(huán)節(jié)

物資采購管理是物資管理工作的中心內(nèi)容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)成本。因此在采購工作中應(yīng)本著科學(xué)、合理、合法、合規(guī)的原則認真地抓好此環(huán)節(jié)。

（1）物資采購選擇方式

物資部門收到物資需用計劃后，著手物資采購準備。電力企業(yè)物資采購采取何種方式展開，視工程項目、采購金額大小的限制而定，故每個企業(yè)都有自己的規(guī)定。

一般而言，如所采購物資達不到招標條件的，采購人員可采取詢價、比價、談價等方式確定供貨商和價格；對大宗、貴重、批量、專業(yè)性的物資采購采取招標、競爭性談判等方式確定供貨商和價格。招標過程中，物資部門要組織或參與招標書擬定、發(fā)出招標書、整理投標書、開標、評標、定標等系列工作。

（2）物資采購管理的原則

1.1按計劃采購的原則，電力物資部門應(yīng)堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。

1.2堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業(yè)整體經(jīng)濟效益。

1.3電力物資采購還應(yīng)遵守以下原則：適用、及時、齊備、經(jīng)濟。

（3）物資采購管理制度

物資采購管理應(yīng)制訂一個完善的采購管理制度，以單項物資采購金額的不同來規(guī)范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的不廉潔的行為。

為了減少采購中出現(xiàn)的問題，避免隨意性，大宗材料采購（如：鋼筋、水泥、電纜等）應(yīng)盡可能按招標方式，招到相對優(yōu)良的合格供應(yīng)商，直接簽訂供貨合同。這樣做的好處有三點：一是有利于降低采購價格，只有確定了供貨數(shù)量，廠商才能測算成本，確定適當?shù)膬r格。二是有利于保證供應(yīng)，有了合同的法律約束效力，有了集中采購的數(shù)量優(yōu)勢，可以避免出現(xiàn)斷供問題。三是在一定程度上實現(xiàn)了“公開、公平、公正和擇優(yōu)”的原則，大宗材料進行招標采購，各職能部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責權(quán)，相互制約，相互監(jiān)督，避免了采購的隨意性。對于小額零星物資的采購應(yīng)遵循貨比三家、擇優(yōu)選擇的原則，要做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于信譽好，供貨能力強的供應(yīng)商，也可以建立長久合作關(guān)系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩(wěn)定關(guān)系。這樣才能在資金緊張或突發(fā)性事件發(fā)生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性節(jié)約時間。

3、采購合同管理環(huán)節(jié)

（1）采購合同必備條款

一份完整的采購合同通常由首部、正文與尾部三部分組成。

1. 1首部

采購合同的首部主要包括：合同名稱、編號、簽約日期、簽約地點、買賣雙方的名稱、合同序言等。

1.2正文

合同正文是買賣雙方議定的主要內(nèi)容，是采購合同的必備條款，是買賣雙方履行合同的基本依據(jù)。合同正文主要包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、產(chǎn)品的質(zhì)量標準、產(chǎn)品數(shù)量和計量方法、產(chǎn)品的包裝標準和包裝物的供應(yīng)與回收、運輸方式、交貨時間、交貨地點、產(chǎn)品的驗收方法、產(chǎn)品的價格、結(jié)算方法、違約責任、解決合同糾紛的方式、其他約定事項等。

1.3尾部

合同的尾部主要包括的內(nèi)容有合同的份數(shù)、使用語言及效力、附件、合同的生效日期、雙方的簽字蓋章。

（2）采購合同管理基礎(chǔ)工作

1. 1合同簽訂后的日常管理工作

許多工作應(yīng)該在合同簽訂后立刻進行，這些工作包括：建立合同管理臺賬，隨時提供需要的合同信息，準備好所有的關(guān)鍵性文件等。如果這些工作沒有很好地進行，那么實施效率就要大打折扣。

1.2對合同變化和變更的控制工作

合同變更的最常見的原因是沒有花足夠的時間來確定參數(shù)，以及沒有花足夠的時間來評估供應(yīng)商的履約能力。出于對合同變更所帶來的成本變化考慮，應(yīng)該對合同變更的原因及過程仔細加以控制。

1.3合同完成后管理工作

對合同完成的處理一般分三個階段進行：第一階段：產(chǎn)品的交付或服務(wù)條款的結(jié)束（稱作“完成”）；第二階段，保證期（保修期）的結(jié)束；第三階段，檔案管理。

第5篇：物業(yè)工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】海外石油工程項目 物資采購管理 問題 建議

最近幾年，我國多個行業(yè)在海外項目上都取得了非常顯著的成績，事實上在企業(yè)長時間發(fā)展和經(jīng)營過程中海外工程項目起到了至關(guān)重要的作用。就目前石油工程企業(yè)的發(fā)展來看，國內(nèi)市場已經(jīng)出現(xiàn)了飽和現(xiàn)象，所以更多的企業(yè)將目光轉(zhuǎn)移到了海外發(fā)展中。在實際海外石油工程項目實施中不僅要投入大量的人工成本，所需的材料、設(shè)備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質(zhì)量是否有保證，對于工程項目實施也至關(guān)重要。本又針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關(guān)建議。

一、海外石油工程項目物資采購存在的問題

（一）項目所在國資源匿乏

目前，我國石油工程企業(yè)在擴展海外市場時大都把注意力集中在經(jīng)濟不太發(fā)達的國家和地區(qū)，因為這些國家在石油工業(yè)發(fā)展上有很大的升值空間，當?shù)氐纳唐焚Y源也比較稀少，必須通過向其他國家采購的方式來獲取所需要的物資。就拿石油鉆井項目來講，很多國家在項目開展中所需的鉆機配件、鉆具等都需要從國內(nèi)或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

（二）設(shè)備材料標準不統(tǒng)一

針對石油工程企業(yè)的項目開發(fā)與實施工作來說，由于所采用的設(shè)備相對比較單調(diào)，所以針對此制定了較為統(tǒng)一的行業(yè)標準?？墒怯捎诎l(fā)展欠缺的地區(qū)受自身發(fā)展和條件的影響，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中所使用的標準就會有所不同。項目采購部門需要根據(jù)業(yè)主要求，掌握設(shè)備材料的不同標準，并找到相應(yīng)的供應(yīng)商資源，這增加了采購的難度和風險。

（三）采購資金周轉(zhuǎn)困難

本身在項目實施和開發(fā)中就需要龐大的資金作為后盾，所以在施工過程中石油工程企業(yè)就會采取日費、進度款等形式向客戶申請資金，這存在一定的滯后性。而且在物資采購時所需要的資金都需要中方企業(yè)墊付，這樣既增加了資金成本，也容易造成對供應(yīng)商付款不及時，產(chǎn)生合同糾紛。另外，施工單位為了應(yīng)對生產(chǎn)過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉(zhuǎn)困難。

（四）物資采購計劃變動性強

為了能夠在最短的時間內(nèi)創(chuàng)建理想的產(chǎn)能，取得相應(yīng)的經(jīng)濟利益，所以海外石油工程企業(yè)對工期的要求就會有所提高，那么就會導(dǎo)致施工單位的各個環(huán)節(jié)需要倉促進行，并沒有多余的時間進行物質(zhì)采購的規(guī)劃和設(shè)計，這必然會增加后期臨時采購計劃的發(fā)生。而物資采購時需要企業(yè)及監(jiān)理審核后實施的，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復(fù)雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關(guān)、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

二、完善石油工程企業(yè)物資采購管理的有效建議

（一）合理利用集團化采購，加大供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)力度

企業(yè)可以通過對項目所在地區(qū)實際的資源發(fā)展情況進行全面掌握后，根據(jù)其所缺乏的資源創(chuàng)建相應(yīng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。并利用集團化采購的優(yōu)勢，在各種項目之間形成相輔相成的局面。如：創(chuàng)建大區(qū)物資協(xié)調(diào)中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

（二）與客戶之間保持良好的溝通交流

只有與客戶之間保持良好的溝通，才能夠清楚的了解采購過程中需要注意的質(zhì)量、檢驗及海關(guān)等問題，針對各種問題與客戶做好提前協(xié)調(diào)。特別注意的是要充分了解項目采購物資的技術(shù)與質(zhì)量標準，并發(fā)揮企業(yè)已有的供應(yīng)商資源，以滿足客戶對于采購物資的各項要求。同時，與客戶保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

（三）確保采購計劃的科學(xué)合理性

企業(yè)想要將采購成本控制在理想的范圍內(nèi)，那么首要任務(wù)就是做好物資采購的計劃工作，只有保證了物資采購計劃的科學(xué)合理性才能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標。這就需要采購人員深入到基層進行調(diào)查了解，掌握施工實際的消耗情況、設(shè)備運行狀態(tài)、庫存結(jié)構(gòu)等，還要對采購的難度、進口成本及施工風險全方位考量，這樣才能制足準確的物資采購計劃，保障生產(chǎn)施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

（四）采取針對性手段對供應(yīng)商進行管理

不同的供應(yīng)商自身的信譽及能力都有一定的差距，在開展采購工作時需要相關(guān)工作人員與合同管理部門協(xié)同合作，創(chuàng)建完善的供應(yīng)商管理考核機制。這樣不僅還可以與供應(yīng)商之間保持雙贏的合作局面，與供應(yīng)商建立和諧關(guān)系，還可以與供應(yīng)商之間還能夠形成良好的競爭機制，逐步淘汰信譽不高、履約水平較差的供應(yīng)商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應(yīng)盡量在事前控制合同風險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調(diào)解解決問題，避免對簿公堂。

三、結(jié)語

總而言之，隨著我國社會的不斷發(fā)展與進步，現(xiàn)如今已經(jīng)有很多的行業(yè)將自身經(jīng)營擴展到海外市場，其中也包括石油工程企業(yè)。在外海工程項目開展中物資采購工作是非常重要的工作內(nèi)容，這關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的獲取。需要管理人員提高對采購管理的重視度，合理利用集團化采購的優(yōu)勢，加大與相關(guān)單位的溝通力度，創(chuàng)建良好的供應(yīng)商管理機制，這樣才能確保采購物資及時到位，減少采購成本的支出量，促進企業(yè)競爭力的增強。

參考文獻：

第6篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目財務(wù)管理；區(qū)域化

中圖分類號：F061.5 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-02

科學(xué)技術(shù)水平的大力投入促使工程建設(shè)一直朝著良好的發(fā)展道路前進。隨著施工企業(yè)市場競爭的不斷加強，企業(yè)區(qū)域化經(jīng)營的局面日趨明顯。不僅要提高硬實力的建設(shè)力度，同時還要兼顧軟實力的發(fā)展水平，也就是要不斷加強企業(yè)制度和規(guī)范條例的管理工作，特別是要對財務(wù)工作作出詳細又科學(xué)的模式規(guī)劃不僅關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益是否能夠得到最大化的實現(xiàn)，還關(guān)系到國家的經(jīng)濟現(xiàn)狀能否為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略奠定一個良好的財務(wù)管理基礎(chǔ)。施工企業(yè)的競爭力度逐漸加大，導(dǎo)致在同一個區(qū)域中存在好幾個施工項目，所以為了實現(xiàn)有效的管理目的，企業(yè)一般都采取區(qū)域負責人制度，用專人來管理各個區(qū)域內(nèi)部工程項目和市場開發(fā)工作，從而也形成了工程財務(wù)的區(qū)域化管理模式。

一、施工企業(yè)對工程項目財務(wù)實行區(qū)域化管理的重要意義

對同一地區(qū)工程項目財務(wù)管理工作實行區(qū)域化管理是工程管理的內(nèi)在要求，同時也是經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要。對財務(wù)工作進行區(qū)域化的管理也就是企業(yè)要在同一個區(qū)域中，對同時進行的施工項目實施區(qū)域化模式管理，從而達到預(yù)期的工程效果。這就需要施工企業(yè)對各個工程項目的具體情況有個深入細致的了解，根據(jù)實際情況制定出可行的財務(wù)管理的策略，在保證正常施工的前提下能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)的優(yōu)化管理，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益。

施工企業(yè)對工程項目財務(wù)實行區(qū)域化管理的具體措施包括首先要設(shè)置與管理模式相配套的財務(wù)機構(gòu)，以便履行財務(wù)管理的各項職能。其次是要配備相應(yīng)的財務(wù)管理人員，要具備很高的專業(yè)素養(yǎng)和高水平的管理才能，能夠符合新形勢下的財務(wù)管理工作的新要求，可以勝任各種復(fù)雜的工作。再次要在財務(wù)管理工作中最大限度地實現(xiàn)工程項目的資金與資源的優(yōu)化配置。最后要建立健全相關(guān)的財務(wù)管理制度與體系，這是保證工程財務(wù)區(qū)域化管理能夠順利進行的基礎(chǔ)。

實施區(qū)域化管理的本質(zhì)就是因地制宜，因時制宜，具體問題具體分析。這就使得施工企業(yè)的資金與資源能夠在不同的工程項目中得到科學(xué)的分配和利用。根據(jù)施工情況的不同，具體設(shè)置的財務(wù)管理機構(gòu)也可以有所不同，一切都根據(jù)施工項目的要求來決定。各個施工項目之間的財務(wù)人員、資金與資源的調(diào)配要符合時效性和經(jīng)濟性的原則，也即人、財、物的分配要及時，不能耽誤正常的項目施工工作，而且要盡可能地提高施工效率，否則就未能達到調(diào)配的目的，同時還要盡量節(jié)約工程成本，相應(yīng)地則能夠擴大工程施工的經(jīng)濟效益。

這樣的區(qū)域化管理方式一是有利于提高施工企業(yè)的財務(wù)管理的集約化水平，非常高效地實現(xiàn)了施工成本的合理控制。財務(wù)人員相互有個學(xué)習(xí)，起到一個促進和提高的作用，增加項目成本的透明度。二是有利于施工企業(yè)財務(wù)部門全體人員的整體素質(zhì)的提高。在集約化的管理模式下，財務(wù)管理人員不再是被動地去根據(jù)施工狀況進行財務(wù)核算與管理，而是根據(jù)具體的施工項目進行主動的管理，對資金、資源、技術(shù)等進行及時有效的評估和分配，不僅充分發(fā)揮了財務(wù)工作人員的主觀能動性，提高了實際的財務(wù)預(yù)測和管理能力，實現(xiàn)了人盡其才，而且也實現(xiàn)了物盡其用的管理目標。三是有利于為施工企業(yè)的其他項目管理工作提供可供參考的管理模式，并積累豐富的實踐經(jīng)驗。財務(wù)管理是企業(yè)施工工程項目管理的重要組成部分，也是實現(xiàn)項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且財務(wù)管理本身涉及的領(lǐng)域比較廣，工程施工的各個具體環(huán)節(jié)都會涉及到財務(wù)管理，所以它的管理模式具有很強的示范性，能夠為其他方面的管理改革提供借鑒，最終推動施工企業(yè)工程項目管理的全面革新。四是有利于為其他行業(yè)的財務(wù)管理的創(chuàng)新提供新的視角和參考標準。社會生活與生產(chǎn)的各個領(lǐng)域都離不開財務(wù)管理工作，不僅是施工企業(yè)需要科學(xué)的財務(wù)管理模式，其他領(lǐng)域的企業(yè)也需要適合自己的財務(wù)管理模式，在尚未探索出一條新的管理方式之前可以先參照該管理模式進行試驗，所以說本文中論述的工程項目財務(wù)的區(qū)域化管理模式可以為社會各個領(lǐng)域的財務(wù)管理提供實踐的藍本，在一定程度上促進了社會經(jīng)濟的全面發(fā)展。

目前在工程項目財務(wù)管理方面主要的模式可分為以下幾種，包括傳統(tǒng)會計核算模式、會計委派制管理模式、報賬制模式。這幾種模式都有各自的應(yīng)用特點，在具體的管理中起到不同的作用。

二、施工工程項目財務(wù)管理的區(qū)域化管理模式

第7篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目；財務(wù)管理

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

近年來，隨著各地方政府招商引資工作進一步深入，為創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，各地方政府不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施投資力度，基礎(chǔ)設(shè)施工程項目逐漸增多，使眾多行政事業(yè)單位成為工程項目的建設(shè)單位。然而，工程項目周期長、投資多、風險大且建成后無法改變，它由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產(chǎn)技術(shù)活動構(gòu)成，其所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，有較大的風險性和不確定性。因此，行政事業(yè)單位原有的財務(wù)管理手段已不能滿足當前日益增多的工程項目財務(wù)管理需求。如何有效使用建設(shè)資金，控制和降低建設(shè)成本，是行政事業(yè)單位在工程項目建設(shè)財務(wù)管理方面急需解決的問題。

一、當前行政事業(yè)單位工程項目財務(wù)管理中存在的主要問題

(一)工程項目的預(yù)決算工作管控不嚴。在工程預(yù)算編制前，沒有結(jié)合已有經(jīng)驗和實際情況制定有效的目標成本機制，在工程預(yù)算編制過程中，沒有進行施工現(xiàn)場的深入勘察和研究，制定盡量詳細完整的造價數(shù)據(jù)和依據(jù)，同時，沒有依據(jù)目標成本機制對工程造價預(yù)算進行審核和批準。沒有制定完備的績效考核機制，導(dǎo)致決算時無法對工程造價預(yù)算的執(zhí)行情況實行績效考核。

(二)工程項目采用招標的形式公正公開進行，可以有效避免采購及財務(wù)上出現(xiàn)問題，但也引發(fā)了新的狀況，其中包括：1.投標者之間出現(xiàn)不良競爭，通過不正當手段向招標單位獲取情報和信息，為了中標互相之間進行價格戰(zhàn)，沒有以工程的現(xiàn)實需求為主要依據(jù)，完全失去了報價的真實性和可靠性。2.招標范圍不全面，在工程招標中僅就施工部分招標，未將工程項目全過程納入招標范圍。

(三)未及時辦理竣工驗收及決算審計手續(xù)。有的工程項目具備竣工驗收條件已超過半年，仍不辦理竣工驗收和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)，也未編制竣工決算，由此會造成相關(guān)固定資產(chǎn)價值未能及時入賬，影響了固定資產(chǎn)價值計量和管理。固定資產(chǎn)沒有轉(zhuǎn)移還可能會擴大基本建設(shè)支出。

(四)工程決算款審批手續(xù)不完備，缺乏一定的授權(quán)審批制度。在工程項目決算時出現(xiàn)的較大金額變更未按照相應(yīng)的授權(quán)審批程序進行審批，也沒有完整的書面變更資料。

二、如何加強行政事業(yè)單位工程項目財務(wù)管理

針對目前行政事業(yè)單位工程項目財務(wù)管理中存在的問題，主要從項目內(nèi)部控制、竣工決算、提高管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等幾方面入手加強和完善工程項目的財務(wù)管理。

(一)加強工程項目內(nèi)部控制，完善財務(wù)管理手段

1.加強工程項目概預(yù)算管理。工程項目概預(yù)算是整個工程項目實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程項目概預(yù)算編制應(yīng)以詳細的勘察、設(shè)計資料及具體施工內(nèi)容為依據(jù)進行編制。對一定金額以下的工程項目按內(nèi)部審批程序批準實施即可，超過一定金額的工程項目應(yīng)當委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)開展可行性研究，形成可行性研究報告，并組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、會計等部門對可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，以此作為項目決策的重要依據(jù)。企業(yè)還應(yīng)當建立工程項目實施的責任制度，落實工程項目每一個環(huán)節(jié)的責任人，對工程項目建成后實際達到的各項指標進行分析總結(jié)，并與概預(yù)算資料進行對比，以檢查預(yù)計與實際的完成程度，分析完成或未完成的原因，并將該項內(nèi)容作為部門績效考核的主要指標，實施一定的獎罰制度。

2.嚴格實行招投標和合同審查控制。建設(shè)單位應(yīng)當對工程項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與基建工程有關(guān)的重要設(shè)備采購等環(huán)節(jié)進行全方位的招標，遵循公開、公正、平等競爭的原則，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位。建設(shè)單位還應(yīng)加強建設(shè)項目合同管理，財務(wù)人員應(yīng)參與招投標和合同簽訂工作，從財務(wù)角度對招標文件和合同進行審查，對招標文件和合同中約定不清的條款提出相應(yīng)的建議，以降低工程風險。將招投標、合同簽訂環(huán)節(jié)納入財務(wù)管理是有效防范財務(wù)風險，實現(xiàn)資金安全運行的重要手段。

3.制定工程款支付授權(quán)審批制度，嚴格按合同及工程進度支付工程款。財務(wù)部門應(yīng)當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，按工程合同約定的付款條件、付款申請及審批人的批準意見等進行審查和復(fù)核。復(fù)核無誤后，方可辦理款項支付手續(xù)。對決算款超出預(yù)算較多或超出比例較大的工程應(yīng)提供完整的書面變更文件并按一定的授權(quán)審批程序履行審批手續(xù)。

(二)做好竣工項目的財務(wù)決算工作。對已具備竣工條件的工程項目應(yīng)及時組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位進行項目竣工驗收，及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，編制財務(wù)決算報告，并將相關(guān)竣工決算資料報財務(wù)部門，財務(wù)部門應(yīng)認真審核工程項目決算報告，按授權(quán)審批制度對財務(wù)決算報告進行審批，及時將竣工項目納入賬務(wù)管理，做好固定資產(chǎn)清查工作。

(三)加強工程項目財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)當配備專門的會計人員辦理工程項目會計核算業(yè)務(wù)，辦理工程項目會計業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當熟悉工程項目管理方面的專業(yè)知識，所以財務(wù)人員應(yīng)不斷加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，以適應(yīng)日趨復(fù)雜的工程項目管理需求。

工程項目建設(shè)涉及多個不同的利益主體，包括建設(shè)單位、供應(yīng)商、設(shè)計單位及審計中介機構(gòu)等。這些特殊性決定了工程項目財務(wù)管理及內(nèi)部控制必須遵循客觀規(guī)律，按一定原則和程序?qū)嵭胸攧?wù)管理。做好工程項目財務(wù)管理對實現(xiàn)工程項目管理目標，提高資金使用效率具有重要意義。

參考文獻：

[1]財政部.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第11號-工程項目,2010,5.

第8篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；質(zhì)量管理；問題；解決措施

建筑工程項目質(zhì)量的優(yōu)劣，直接關(guān)系到工程的適用性和人民的生命財產(chǎn)安全。工程項目管理是建筑工程的重中之重，工程項目管理模式是指將項目管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過特定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能正常運行，并確保其目標實現(xiàn)。

1、工程項目管理現(xiàn)狀

1.1缺乏健全的法律法規(guī)

工程的項目管理需要有健全的法律和法規(guī)，這樣才能夠依靠他們的強制力實現(xiàn)管理效果的保障。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，項目管理單位在我國處于一種長期停滯不前的發(fā)展狀態(tài)，管理不集中、溝通不及時，而且管理部門不能及時掌握現(xiàn)場出現(xiàn)的管理體制的弊病，這就影響了工程的形象。雖然說我國已經(jīng)出臺了相關(guān)的法律法規(guī)，但是目前仍然沒有一個在項目管理范圍內(nèi)的系統(tǒng)化的法律規(guī)范，缺乏強制性的管理措施，這一點需要在今后格外關(guān)注。

1.2缺乏高素質(zhì)的工程項目管理者

除了有健全的法律法規(guī)之外，項目的管理工作還需要有工作經(jīng)驗豐富且素質(zhì)較高的管理者，這樣才能夠保證管理工作的質(zhì)量。但是我國的管理項目起步較晚，到 1991 年才成立全國性的項目管理研究會，這多多少少會影響這一分支人員的培養(yǎng)，造成今天管理人才的缺失。同時缺乏相應(yīng)的激勵機制，也從另一方面導(dǎo)致管理者的素質(zhì)低下和管理水平不高的現(xiàn)狀。

2、工程項目管理的最新走向

2.1項目管理的信息化趨勢

目前在工程項目管理中存在信息技術(shù)運用水平較低，造成工程建設(shè)信息使用率、有效率及工程完成的效率偏低，同時工程項目管理信息化進程緩慢等問題，所以說，信息化是工程項目管理的一大趨勢：

（1）從立法角度來講，國家政府應(yīng)優(yōu)化信息技術(shù)在工程項目管理中運用的有效環(huán)境。首先，建立一套完善的項目管理法律制度體系和權(quán)責利相結(jié)合的項目管理體制。如進一步完善工程招投標制度、項目法人責任制、建設(shè)工程監(jiān)督管理制等，強調(diào)從立法、執(zhí)法上加大違規(guī)檢查和懲處力度。其次，規(guī)范軟件開發(fā)與應(yīng)用推廣。國家有關(guān)部門牽頭編制行業(yè)通用標準，建立行業(yè)專業(yè)數(shù)據(jù)庫、搭建有效數(shù)據(jù)平臺等，積極組織相關(guān)單位協(xié)調(diào)合作，開發(fā)技術(shù)先進、通用性好的軟件，并對其進行專利保護，采取相關(guān)措施鼓勵企業(yè)應(yīng)用相關(guān)工程項目管理軟件。最后通過建立一套合乎我國國情的工程項目管理培訓(xùn)和認證考核體系，努力提高行業(yè)人員管理信息化的水平，確保持證人名副其實，能承擔工程項目管理的重任。

（2）建筑工程企業(yè)應(yīng)積極提升自身的工程項目管理水平。首先，要加大對信息建設(shè)專用資金的投入，如購買電腦、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件設(shè)施，積極配備安裝設(shè)施所需要的人力、物力等。其次，在實踐中尋找一款適合于自身項目信息化管理的軟件。然后，專門培養(yǎng)一批能夠熟練掌握計算機技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才，保證其能在工程項目管理中靈活應(yīng)用。雖然信息技術(shù)依托于計算機、網(wǎng)絡(luò)等，但是信息技術(shù)管理還是以人為主導(dǎo)，通過計算機、網(wǎng)絡(luò)及其他辦公設(shè)備進行信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以提高企業(yè)效率和效益，所以組織專業(yè)培訓(xùn)勢在必行。

2.2項目管理的國際化趨勢

隨著我國改革開放的進一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。自改革開放以來，外資在我國投資企業(yè)達32萬家，我國實際利用外資達3577億美元，而我國企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。自我國加入WTO后，行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場全面融合，外國企業(yè)必定利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢， 擠占我國市場，尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學(xué)會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。

2.3項目管理模式由不同主體的施工總承包轉(zhuǎn)向以工程總承包管理為主

隨著項目管理日趨完善，作為買方的建設(shè)單位對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，以往對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。建設(shè)單位更多地希望設(shè)計、施工和物資采購乃至項目試運行一體化。近幾年國際國內(nèi)工程總承包模式的演變趨勢：

一是從運作方式上看，BOT/BT或PFI等工程發(fā)包和建設(shè)模式已成為當今國際承包工程招標的主要內(nèi)容。

二是從經(jīng)營特點上看，國內(nèi)外知名承包商由施工一元化走向工程設(shè)計、咨詢等多元領(lǐng)域經(jīng)營，使工程承包中的設(shè)計、咨詢與施工、采購的一體化經(jīng)營特點更加突出，極大降低了綜合成本，提高了中標率。

三是從承發(fā)包幾種模式的需求看，主要是：承包方負責項目前期策劃+設(shè)計+施工模式；承包方負責項目策劃+設(shè)計+施工+物業(yè)管理的模式；承包方負責項目融資+策劃+設(shè)計+采購+施工+物業(yè)管理的模式等。國際工程建設(shè)與承發(fā)包模式的變化為我國實施工程總承包提供了借鑒

2.4代建制的趨勢

代建制背景下的工程項目管理指的是代建單位按照相關(guān)的合同規(guī)范，代表工程項目部門對整個工程的施工進行全過程的管理。代建制模式目前在我國的工程項目管理中普遍實行，這樣真正形成了工程項目依靠市場進行資源配置和良性競爭，由此可見，代建制對于工程項目的管理起到了至關(guān)重要的作用。

（一）促使項目工程的決策實現(xiàn)科學(xué)化

我國的政府投資工程項目中，一直采用的是設(shè)立臨時機構(gòu)的方式進行工程項目管理，這些臨時機構(gòu)由于缺乏相應(yīng)的建筑知識和管理技能，不清楚項目投資的規(guī)律和管理的基本程序，往往不能夠應(yīng)用先進的管理方式進行管理，這就對于工程的管理造成了一定的影響，但是隨著代建制的應(yīng)用，能夠通過市場招標的方式進行良性競爭，選取合適的項目管理者，這樣一來他們會對項目投資者負責，并承擔相應(yīng)的法律責任，這樣一來就會使項目工程管理在決策時顯現(xiàn)出科學(xué)化的趨勢，不僅落實了政府投資對于工程項目的監(jiān)管深度和力度，同時也能夠方便管理者進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換管理，真正的向市場化目標轉(zhuǎn)化進行管理。

（二）真正實現(xiàn)了工程項目的控制管理

在現(xiàn)行的政府投資項目管理體制的情況下，往往缺乏有效的控制管理機制，項目工程的管理工作前期開展不深入，過程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽視，這就造成工程項目管理的盲目性，使得管理工作不能夠真正得到落實。而代建制度的實行能夠為投資項目的管理引入嚴格的競爭機制，同時能夠在滿足工程項目管理目的的情況下實現(xiàn)管理的科學(xué)化，并能真正落實管理工作。因此說，代建制度下，工程項目真正實現(xiàn)了控制管理。

3、結(jié)束語

當前，我國工程項目管理已經(jīng)完成了作為生產(chǎn)方式深層次變革的歷史使命，進入了提升項目生產(chǎn)力的新時期。廣大建筑業(yè)同行應(yīng)堅定信心、正視現(xiàn)實、志存高遠、居安思危、搶抓機遇、勇對挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)中國建筑業(yè)和工程項目管理跨越式發(fā)展做出新的、更大的貢獻。

參考文獻：

[1]亓文國；工程項目管理模式發(fā)展趨勢研究[J]；經(jīng)濟研究導(dǎo)刊；2011年05期

[2]戴少B.，信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用研究[J]；價值工程；2011，（34）

第9篇：物業(yè)工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：環(huán)保工程；項目管理

目前，在環(huán)保技術(shù)企業(yè)，由于員工多數(shù)來自于科研院所、設(shè)計單位，普遍缺乏環(huán)保工程的整體思維和全面的工程工作經(jīng)驗；許多員工特別是新員工對從事環(huán)保工程總包的內(nèi)涵了解不多；相反，一些員工原有的思維慣性、工作慣性、體系慣性等頑固地在起作用，其中，有些已經(jīng)極大地妨礙了工程項目工作。另一方面，這些員工所提出的一些工程技術(shù)以及工程管理方面的決策、解決方案和工作具體措施等，常常因缺乏工程思維的基礎(chǔ)，缺乏對工程活動的客觀規(guī)律的深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開放性、工程質(zhì)量的社會確認性以及項目全生命周期總

成本的正確而全面的理解等，而事倍功半。

1 工程項目管理的基本內(nèi)涵

根據(jù)工程活動的客觀規(guī)律，我們認為工程思維包括以下一些基本內(nèi)涵。

1 . 1 工程項目管理過程中必須確立強烈的時間價值觀念

具有豐富工程管理經(jīng)驗的項目管理者對項目時間資源的重要性，都會有深刻感受。項目時間管理是一個普遍存在地問題。

例如，國際項目管理專家D.Frame博士1997年的統(tǒng)計資料清楚地表明，在項目進度方面，項目拖期的有69%，其中嚴重拖期的占35%，由此可見一斑。在新項目管理者的概念里，一寸光陰價值千萬“金”！

第一，時間是工程項目的重要成本動因。據(jù)國外研究表明，工程管理費用占工程總成本的通常都在30%以上，一些復(fù)雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50%～60%。因此，其中項目時間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業(yè)內(nèi)已是眾所周知的秘密。

第二，工程項目周期長是工程管理的一個重要特點。工程項目周期長對工程成本影響巨大是顯而易見的。例如，隨著工程項目的周期延長，坐吃山空的人力資本，瞬息萬變的匯率，波蕩起伏的物價，不期而遇的風險等方面的成本風險也與日俱增。工程項目時間管理的可控制性程度通常較低。

第三，在工程項目管理中，時間因子最是桀驁不順，難以控制。政治風云的變幻，人士安排的更替，天災(zāi)人禍的“惠顧”，工程資金的難以為繼，政策法令的朝令夕改，項目利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)紛爭等等，所有這些，

都不以項目管理者的意志而轉(zhuǎn)移。

2 工程項目管理必須充分認識到工程合同的開放性

第一，工程合同開放性是法律的強制性要求。工程項目通常都是關(guān)系到國計民生的重大方面，因此，幾乎所有國家都針對工程管理及其合同制定了相應(yīng)的強制性法律法規(guī)。這些強制性法律法規(guī)的一個基本

特點，就是工程營造過程不同于任何其他工業(yè)產(chǎn)品，是供應(yīng)商自己在自己管制的物業(yè)中完成后，然后交付給客戶，完成交易。其中，產(chǎn)品制造過程可以視為商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權(quán)，而拒絕向他人深度開放？相反，在工程領(lǐng)域，工程的營造過程首先是在業(yè)主的物業(yè)里進行的，必須對業(yè)主全面開放，而且，法律規(guī)定供應(yīng)商在工程活動方面的許多的重要工作，如設(shè)計方案、設(shè)計文件、施工圖、施工方案、施工過程等，都必須要求有社會中介機構(gòu)給予評估，否則，不得進入下一階段工作程序。

第二，工程合同價值交付過程特性規(guī)定了合同必須是開放性的。環(huán)保工程總包合同里甲乙雙方約定的交付產(chǎn)品，僅僅是一個設(shè)計概念，一個承諾。最終產(chǎn)品的形成和實際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和

約束下，通過互動合作，逐步完成的。環(huán)保工程總承包合同的這個特點，要求總承包方，要以誠信為基礎(chǔ)，合同為依據(jù)，法規(guī)為準繩，通過精心規(guī)劃、精心組織和精心施工，做到每個過程業(yè)主都滿意，每個階段性成果業(yè)主都認可。

第三，工程合同的開放性帶來合同利益相關(guān)者問題。環(huán)保工程項目產(chǎn)品的特殊性和產(chǎn)品交付過程的特殊性，規(guī)定了合同履約過程中，既要持續(xù)不斷地滿足業(yè)主的動態(tài)需求，更要兼顧到項目相關(guān)方面的利益。工程管理的一項重要工作，就是要正確處理好項目利益體系之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系。

3 工程項目管理過程中應(yīng)當建立起工程成本的全生命周期性概念

關(guān)于工程成本，人們往往存在某些誤區(qū)，其中，缺乏工程項目生命周期的全面理解是一個重要方面。例如，環(huán)保工程總包項目的工程成本與終端設(shè)備項目的成本有本質(zhì)的不同。這是是因為兩者的項目生命周期顯著不同，而導(dǎo)致兩者的工程成本的性態(tài)不同。而環(huán)保工程總包的生命周期從項目概念階段開始，一直到工程項目法定義務(wù)售后服務(wù)結(jié)束為止。其時間跨度通常是終端設(shè)備項目的幾倍，成本風險也比終端設(shè)備項目大得多。更為重要的，工程總承包通常是以概念設(shè)計階段和方案設(shè)計階段為基礎(chǔ)確定合同價款，因此，設(shè)計對工程成本的貢獻始終存在，工程成本在合同成本基礎(chǔ)上發(fā)生較大浮動不僅是工程客觀規(guī)律，而且具有合法性。

4 工程項目管理要求正視工程質(zhì)量的社會認可性和質(zhì)量責任終身制

工程項目管理的一個重要方面，就是要牢固樹立工程質(zhì)量的社會評估認定問題。眾所周知，一般工業(yè)企業(yè)或者一個商業(yè)公司，無論他的質(zhì)量理念和質(zhì)量保證系統(tǒng)是多么的先進、多么地完善，至少有兩點是

和工程公司有本質(zhì)的區(qū)別。第一，前者執(zhí)行的質(zhì)量標準，通常是非強制性的標準占絕對多數(shù)；第二，企業(yè)接受第三方對其質(zhì)量體系及其質(zhì)量成果的評估認證是基于自愿的原則。而在工程領(lǐng)域，這兩者基本上都是企業(yè)的法定義務(wù)，非執(zhí)行不可。更加困難的是，社會第三方對于工程質(zhì)量的評估認可，絲毫不減輕企業(yè)自身的責任。因此，業(yè)內(nèi)廣為流傳的反應(yīng)質(zhì)監(jiān)部門管理行為的一句話“點頭不算，搖頭算”，就形象地表示了這種責任關(guān)系。

工程質(zhì)量終身制，準確地說，是指工程項目的承擔者，包括設(shè)計、施工和物業(yè)管理，其負責的工作的質(zhì)量責任函蓋了工程的整個生命周期。也就是說，企業(yè)所負責的工程項目，其質(zhì)量幾乎是沒有交付日期的。

可謂此責綿綿恨無期。

5 工程項目管理必須深刻理解產(chǎn)品與過程的雙重作用

本質(zhì)上，環(huán)保工程總承包的核心內(nèi)涵就是“設(shè)計、施工”一體化。按照現(xiàn)代先進的制造理念“， 設(shè)計、施工”一體化，就是產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，一定是能夠創(chuàng)造價值，或者更準確地說一定具有創(chuàng)造價值的廣闊空間。但是，產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成，不會自然而然地就會創(chuàng)造價值。因為，產(chǎn)品與過程集成這種方式，在創(chuàng)造價值機會的同時，也大大增加了項目工作的復(fù)雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒有科學(xué)的基礎(chǔ)、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進的管理。